Burn-out, steeds meer mensen en organisaties hebben er last van. Het ontstaat door chronische stress en leidt tot uitputting, cynisme en verminderde prestaties (Edú-Valsania et al., 2022). Dit heeft niet alleen gevolgen voor werknemers, maar ook voor organisaties door verhoogd verzuim en lagere productiviteit. 19% van de werknemers ervaart burn-out klachten (Factsheet NEA 2023 – TNO Monitor Arbeid, 2024). In 2025 en in de toekomst wordt burn-out preventie een essentieel onderdeel van organisaties. Burn-out preventie gaat om het vermijden van burn-out en dus niet alleen om behandeling. Dit trendrapport brengt de nieuwste inzichten en best practices op het gebied van burn-out preventie samen, gericht op HR-managers die proactief willen handelen om een gezonde werkomgeving te creëren.

De Belangrijkste Trends rondom Burn-out

Toename van burn-out onder Generatie Z: Hoge prestatiedruk en een gebrek aan effectieve copingmechanismen maken jonge professionals extra kwetsbaar voor burn-out (Putri & Dudija, 2024)
Verschuiving naar proactieve preventie: De nadruk zal steeds meer liggen op preventie in plaats van reactieve behandeling aangezien dat meer succes blijkt te boeken (Bottini et al., 2024).
Rol van HR wordt steeds groter: HR-afdelingen spelen een cruciale rol bij het vormgeven van een omgeving waarin stress wordt geminimaliseerd en medewerkers worden ondersteund en kunnen dus burn-out voorkomen (Bakker & De Vries, 2020).
Optimalisatie van de werkplek voor balans en ondersteuning: Aangezien er overweldigend bewijs is dat burn-out het resultaat is van een combinatie van hoge werkeisen en weinig ondersteuning, zouden organisaties hun werkplekken moeten herontwerpen en optimaliseren (Demerouti et al., 2021).

Best practices voor HR

Job redesign en job crafting

Als bedrijf kan je werknemers meer controle geven over hun werktijden en locaties om stress te verminderen, moedig werknemers hierbij ook aan om zelf hun taken en werkwijze aan te passen binnen hun functie. Geef medewerkers de mogelijkheid om taken te kiezen die aansluiten bij hun sterke punten en uitdagend zijn. Dit helpt om werk betekenisvoller en persoonlijker te maken wat bijdraagt aan een gezonde werkomgeving (Edú-Valsania et al., 2022; Gabriel & Aguinis, 2021).

Leiderschapsontwikkeling

Leidinggevenden op de werkvloer kunnen burn-out bij medewerkers verminderen. Onderzoek toont aan dat transformationeel leiderschap geassocieerd wordt met een vermindering van burn-out (Edú-Valsania et al., 2022). In essentie gaat transformationeel leiderschap om het aansteken van de intrinsieke motivatie van mensen, zodat ze zowel als individu als in teamverband groeien. Leidinggevenden kunnen zich ontwikkelen door actief te leren luisteren, stressignalen leren herkennen en door een voorbeeldfunctie te zijn. Coaching is een van de meest impactvolle methoden om deze kwaliteiten aan te leren (The Joshbersin Company, 2022). Hierdoor kunnen leidinggevenden hun luistervaardigheden en het herkennen van stresssignalen verbeteren, waardoor ze effectiever kunnen inspelen op de behoeften van hun medewerkers en burn-out actief kunnen verminderen. Let als leidinggevenden extra op medewerkers met perfectionistische neigingen, zij lopen verhoogd risico op burn-out doordat ze geneigd zijn te lang door te gaan, moeilijk hulp vragen en hoge eisen aan zichzelf stellen.

Sociale safe space

Als één medewerker een burn-out heeft, is de kans groot dat andere werknemers ook een burn-out krijgen (Gabriel & Aguinis, 2021). Het creëren van een veilige omgeving met veel sociale steun kan burn-out in een vroeg stadium voorkomen (Leclercq & Hansez, 2024). Managers moeten relaties met werknemers – en tussen werknemers – koesteren. Bij het bevorderen van deze relaties moeten managers empathisch zijn, perspectief nemen om de standpunten van anderen te begrijpen en een omgeving van vertrouwen creëren. Hierbij is het wel belangrijk dat de tijd van de werknemers van waarde wordt gezien, geen onnodige meetings dus. Het gaat om het maximaliseren van sociale steun zonder onnodige stressvolle interacties (Gabriel & Aguinis, 2021). Om een sociale safe space te cultiveren kan er een vertrouwenspersoon worden aangewezen die check-ins kan doen wanneer werknemers daar behoefte aan hebben. Hierdoor kunnen werknemers op een laagdrempelige manier hun verhaal kwijt.

Tip voor medewerkers zelf

Proactief gedrag

Om burn-out te voorkomen, kunnen werknemers zelf het initiatief nemen om uitputting van hulpbronnen te voorkomen, door proactief te proberen hulpbronnen te behouden (Otto et al., 2021). Denk aan het zelf vragen om feedback, het vragen om hulp en het werk op het werk laten. Initiële niveaus van burn-out kunnen proactieve burn-out preventie kunnen belemmeren, dus is het belangrijk dat werknemers tijdig handelen (Otto et al., 2021). Communiceer als HR dus duidelijk naar werknemers dat vroegtijdige signalering essentieel is. Stimuleer een werkomgeving waarin het normaal is om feedback en hulp te vragen.

Wat kan je concreet doen?

Als HR-manager heb je een directe invloed op het welzijn van je medewerkers en daarmee op de prestaties van je organisatie. Burn-out preventie vraagt om proactief handelen. Dit kun je doen door:

Job redesign en job crafting

Test een “tijd-voor-tijd”-regeling waarbij medewerkers zelf bepalen wanneer ze werken, zolang de resultaten op tijd geleverd worden.
Implementeer een “frisse neus”-beleid waarin werknemers worden aangemoedigd om minstens één keer per dag een wandeling te maken. Communiceer dit actief in teams.
Plan elke drie maanden een ‘job crafting’-gesprek waarin medewerkers aangeven welke taken ze energie geven en waar ze in willen groeien.
Het indelen van eigen pauzes is ook een mogelijkheid om meer autonomie aan de werknemer toe te vertrouwen.
Om gevoelens van verveling en overbelasting tegen te gaan kan het helpen om medewerkers andere verantwoordelijkheden op zich te laten nemen. Denk hierbij aan innovatieve projecten die hen niet alleen helpen om nieuwe vaardigheden te ontwikkelen, maar ook om hun gevoel van bijdrage aan het grotere geheel van de organisatie te verhogen.

Leiderschapsontwikkeling

Beoordeel leidinggevenden niet alleen op resultaten, maar ook op het welzijn van hun team.
Biedt leidinggevenden de mogelijkheid om een coachtraject te volgen waarin ze hun luistervaardigheden, stressherkenning en transformationeel leiderschap versterken.
Moedig leidinggevenden aan om zelf een gezonde werk-privébalans te tonen, zij moeten het goede voorbeeld geven.
Breng leidinggevenden op de hoogte van de risicogroepen voor burn-out, denk hierbij aan gen-z en perfectionisten.

Creëer een sociale safe space

Plan een korte, optionele check-in (15 min) waarin medewerkers in een veilige omgeving kunnen aangeven hoe ze zich voelen. Gebruik hiervoor een simpele vier-vragen-checklist (Hoe gaat het met je werkdruk deze maand? Wat geeft je energie? Wat kost je energie? Waar kan HR of je leidinggevende je bij helpen?)
Wijs een interne of externe vertrouwenspersoon aan en zorg dat deze maandelijks een open spreekuur heeft.
Creëer een plek waar medewerkers elkaar informeel kunnen bedanken of complimenteren.
Plan elke week een koffiemoment (bijvoorbeeld vrijdagochtend) waar medewerkers in een informele setting hun gedachten en gevoelens kunnen delen.
Stuur elk kwartaal een korte enquête (max 5 vragen) over het gevoel van veiligheid op het werk. Deel de resultaten openlijk en bespreek verbeterpunten met het team.

Door deze acties nu te implementeren, kun je burn-out niet alleen voorkomen, maar ook een veerkrachtige en productievere organisatie creëren. Welke eerste stap zet jij vandaag?

Download Performance Blueprint

Over de auteur
Robert Bunschoten is een sport- en prestatiepsycholoog in opleiding met een passie voor mentale veerkracht en topprestaties. Hij verdiept zich in de psychologische processen achter succes, motivatie en stressbestendigheid. Met zijn kennis helpt hij HR-managers en professionals om hun prestaties te optimaliseren en beter om te gaan met druk.

Referenties:

Bakker, A. B., & De Vries, J. D. (2020). Job Demands–Resources theory and self-regulation: new explanations and remedies for job burnout. Anxiety Stress & Coping, 34(1), 1–21. https://doi.org/10.1080/10615806.2020.1797695
Bottini, S., Slowiak, J. M., & Kazee, A. (2024). Conceptualizing job burnout through a behavioral lens: Implications for Organizational Behavior management. Journal of Organizational Behavior Management, 1–24. https://doi.org/10.1080/01608061.2024.2319623
Demerouti, E., Bakker, A. B., Peeters, M. C., & Breevaart, K. (2021). New directions in burnout research. European Journal of Work and Organizational Psychology, 30(5), 686–691. https://doi.org/10.1080/1359432x.2021.1979962
Edú-Valsania, S., Laguía, A., & Moriano, J. A. (2022). Burnout: A Review of Theory and Measurement. International Journal of Environmental Research and Public Health, 19(3), 1780. https://doi.org/10.3390/ijerph19031780
Factsheet NEA 2023 – TNO Monitor arbeid. (2024, September 5). Monitor Arbeid. https://monitorarbeid.tno.nl/publicaties/nationale-enquete-arbeidsomstandigheden-2023-factsheet/
Gabriel, K. P., & Aguinis, H. (2021). How to prevent and combat employee burnout and create healthier workplaces during crises and beyond. Business Horizons, 65(2), 183–192. https://doi.org/10.1016/j.bushor.2021.02.037
Leclercq, C., & Hansez, I. (2024). Temporal Stages of Burnout: How to design Prevention? International Journal of Environmental Research and Public Health, 21(12), 1617. https://doi.org/10.3390/ijerph21121617
Otto, M. C. B., Van Ruysseveldt, J., Hoefsmit, N., & Van Dam, K. (2021). Investigating the temporal relationship between proactive burnout prevention and burnout: A four‐wave longitudinal study. Stress and Health, 37(4), 766–777. https://doi.org/10.1002/smi.3037
Putri, R. A., & Dudija, N. (2024). Burnout among Generation Z Employees: A Literature Review. In Eternal Scientific Publications, IRJEMS International Research Journal of Economics and Management Studies (Vol. 3, Issue 6, pp. 348–353) [Journal-article]. https://doi.org/10.56472/25835238/IRJEMS-V3I6P138