De afgelopen jaren is er veel aandacht geweest voor ‘quiet quitting’. Het werd een veelgebruikt begrip om de groeiende afstand tussen werkgevers en werknemers te beschrijven. Inmiddels is duidelijk dat dit niet de enige manier is waarop onvrede of een gebrek aan betrokkenheid zich uit; een tweede beweging, ‘loud leaving’, vraagt namelijk net zo goed om een serieuze aanpak.

Beide fenomenen zijn twee reacties op een werkomgeving die niet langer aansluit bij wat medewerkers nodig hebben. Voor organisaties is dit een belangrijk signaal dat de manier waarop we naar werk kijken aan het veranderen is. Om talent vast te houden, is het belangrijk om te begrijpen wat de verschillen zijn tussen quiet quitting en loud leaving, en wat de werkelijke oorzaak is van dit gedrag. Want hoewel de uitingen verschillen, ligt de basis van het probleem vaak bij dezelfde onvervulde behoeften.

wat zijn de verschillen?

Quiet quitting is eigenlijk een vorm van onzichtbaar worden. Medewerkers doen nog precies wat er in hun contract staat, maar geen stap extra. Ze zijn mentaal al een beetje uitgecheckt, hopen dat niemand het merkt en glippen om stipt vijf uur onopvallend het pand uit. Het is een manier om te overleven in een baan waar ze geen plezier meer uit halen.

Loud leaving is precies het tegenovergestelde: het is juist heel zichtbaar. Medewerkers laten luid en duidelijk weten dat hun werkdag erop zit. Ze roepen door de gang dat ze naar huis gaan of zetten het groot in hun status op Slack of Teams. Waar de stille afhaker de hoop al een beetje heeft opgegeven, probeert de ‘luidruchtige vertrekker’ de regels juist te veranderen. Ze eisen hun vrije tijd op om gezond te blijven.

de drie pijlers van werkgeluk

Om dit gedrag te begrijpen, kunnen we kijken naar de zelfdeterminatietheorie. Deze theorie gaat uit van drie basisbehoeften die ieder mens nodig heeft om met plezier te werken:

Autonomie: de behoefte om zelf keuzes te maken en invloed te hebben op hoe je je werk uitvoert.
Competentie: het gevoel dat je ergens goed in bent en de kans krijgt om jezelf te verbeteren.
Verbondenheid: de behoefte om ergens bij te horen en zinvolle relaties te hebben met collega’s.

Bij quiet quitting zijn deze punten vaak al langere tijd verwaarloosd. Iemand voelt zich een nummertje en trekt zich terug. Loud leaving is eigenlijk een actieve poging om die autonomie terug te pakken. Het luidruchtig aangeven van grenzen is een teken dat de balans tussen wat je geeft en wat je krijgt binnen de huidige cultuur niet meer klopt.

Wat kun je als HR doen?

Je lost dit niet op met strengere regels, maar door de cultuur aan te passen. Het gaat erom dat je mensen weer echt betrekt bij de organisatie.

Versterk de autonomie door vertrouwen: steun medewerkers die op tijd naar huis gaan, maar koppel dit aan verantwoordelijkheid. Laat mensen vaker zelf bepalen hoe en wanneer ze hun doelen halen.
Investeer in psychologische veiligheid: quiet quitting gebeurt vaak in organisaties waar mensen niet durven te zeggen dat ze vastlopen. Creëer een omgeving waarin het veilig is om eerlijk te zijn, voordat iemand mentaal afhaakt.
Zet coaching in als preventie: coaching is een waardevol hulpmiddel om medewerkers te helpen ontdekken waar hun motivatie lekt. Het helpt hen om hun competentie en verbondenheid terug te vinden voordat ze besluiten om echt weg te gaan.

Tijd voor actie

Of mensen nu quiet quitten of loud leaven: het zijn signalen dat er iets moet veranderen in de cultuur. Door de zelfdeterminatietheorie als kompas te gebruiken, kan HR de dialoog herstellen. Wanneer mensen zich namelijk gezien en gehoord voelen, hoeven ze hun grenzen niet meer luidruchtig te verdedigen.

Wil je voorkomen dat talent mentaal uitcheckt? Ontdek hoe coaching de energie en het werkplezier in jouw team weer terugbrengt.

Bekijk hier de mogelijkheden

Gebruikte bronnen

Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2017). Job demands-resources theory: taking stock and looking forward. Journal of Occupational Health Psychology, 22(3), 273–285.
Edmondson, A. C. (2019). The fearless organization: creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. John Wiley & Sons.
Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68–78.
Wigert, B. (2023). The real reasons behind the ‘loud leaving’ trend. Gallup Workplace Insights.