Heb je ooit met een HR-manager gesproken en het gevoel gehad dat je een tolk nodig had? Geen zorgen, je bent niet de enige. HR is een wereld vol termen en afkortingen die soms klinken als een eigen taal. In dit artikel leggen we al die woorden uit – van A tot Z – zodat je nooit meer verdwaalt in het HR-jargon.

A – Z van HR

A

Aandelenopties: Werknemers kunnen soms aandelen van de organisatie kopen aan een lagere prijs. Dit wordt vaak gebruikt als een vorm van beloning en motivatie, waarbij werknemers profiteren van de waardestijging van de aandelen.

Accomplishment record: Sollicitanten beschrijven hun voornaamste realisaties en prestaties in voorgaande functies summier per competentie. Dit helpt bij het beoordelen van de geschiktheid van een kandidaat voor een specifieke functie.

Action learning: Bij dit type training krijgen werkteams of groepen een daadwerkelijk probleem voorgeschoteld. De deelnemers moeten een oplossing voor het probleem uitwerken en een actieplan opstellen. Dit bevordert ervaringsgericht leren en het toepassen van kennis in de praktijk.

Adaptieve transfer: Transfer verwijst naar de mate waarin deelnemers aan een training de kennis, vaardigheden en attitudes die ze via de training verworven hebben, toepassen in geschikte settings. Bij adaptieve transfer is er sprake van transfer naar ongelijkwaardige taken op de werkplek.

Adverse impact: Een substantieel afwijkende selectieratio bij het in dienst nemen, het promoveren of het nemen van andere werkgerelateerde beslissingen waarbij leden van minderheidsgroepen worden benadeeld, waardoor die groepen ondergerepresenteerd worden in de organisatie.

After-event reviews: Reflectie waardoor je kunt leren uit ervaringen. Dit helpt medewerkers om hun prestaties te verbeteren door te leren van eerdere gebeurtenissen.

AIDA-model: Toepassen en stellen dat het de personeelsadvertentie moet lukken om: de aandacht te trekken (Attention), de interesse te wekken (Interest), het verlangen aan te wakkeren (Desire) en tot actie aan te zetten (Action).

Algemene intelligentiefactor: Ook wel de g-factor genoemd, bevat datgene wat gemeenschappelijk is aan diverse intelligentietests. Wordt gebruikt bij het meten van de algemene mentale vaardigheid.

Alternatieve sollicitantenpopulatie: Een strategie waarbij de organisatie ervoor kiest om individuen te rekruteren die om de een of andere reden minder gezocht worden door andere organisaties, bijvoorbeeld een meer diverse of een minder gekwalificeerde populatie.

Analoge transfer: Transfer naar gelijkwaardige taken op de werkplek. Dit betekent dat de vaardigheden en kennis die tijdens een training zijn opgedaan, worden toegepast op taken die vergelijkbaar zijn met die in de training.

Anticyclische rekrutering: Het rekruteren van mensen tijdens een periode van recessie omdat er dan meer en betere kandidaten beschikbaar zijn op de arbeidsmarkt. Dit kan op lange termijn een strategisch voordeel opleveren.

Antiproductief gedrag: Elk intentioneel gedrag van een lid van de organisatie dat door de organisatie wordt beschouwd als tegengesteld aan de doelstellingen van de organisatie. Dit gedrag kan variëren van triviaal tot ernstig en kan gericht zijn op de organisatie of op interpersoonlijke relaties.

Applicant tracking system (ATS): Een elektronisch systeem dat wordt gebruikt voor het beheren van het rekruteringsproces. Het helpt bij het bijhouden van sollicitanten en het stroomlijnen van het selectieproces.

Appreciative inquiry: Een benadering die zich richt op het bouwen en veranderen van een organisatie op basis van wat goed werkt, in plaats van te focussen op problemen. Dit creëert een positieve en veilige omgeving voor informatie-uitwisseling en verandering.

ASA-model: Het model stelt dat verschillende soorten organisaties verschillende soorten mensen aantrekken, selecteren en behouden. Mensen worden aangetrokken tot een organisatie die aansluit bij hun eigen interesses en persoonlijkheid (attractie), en medewerkers die niet goed passen, verlaten de organisatie vrijwillig (attritie).

Assertieve impressiemanagementtactieken: Proactieve manieren om de waarde die de organisatie hecht aan diversiteit over te brengen aan de doelgroep, bijvoorbeeld vrouwen of allochtonen.

B

Balanced scorecard: Een strategische methode om bedrijfsprestaties te meten, die rekening houdt met immateriële activa. De term balanced (‘uitgebalanceerd’) verklapt al dat die benadering aandacht besteedt aan tastbare én niet-tastbare aspecten, en aan financiële en niet-financiële maten.

Behavioral consistency: Het maken van strategische keuzes in de implementatie van HRM-activiteiten, zodat die maximaal de ondernemingsstrategie ondersteunen.

Behavior encouragement plans: Werknemers krijgen een premie als ze een bepaald gedrag vertonen. Dit stimuleert gewenst gedrag binnen de organisatie.

Beloningsniveau: De mate waarin een werknemer wordt beloond. Dit kan variëren afhankelijk van de functie, prestaties en andere factoren.

Beloningspakket: Een mix van diverse typen beloning, zoals salaris, bonussen, aandelenopties en secundaire arbeidsvoorwaarden.

Benefits survey: Een onderzoek dat een organisatie informeert of ze meer (lead-strategie), minder (lag-strategie) of evenveel secundaire arbeidsvoorwaarden (match-strategie) aanbiedt ten opzichte van de concurrentie.

Bias: Diverse vormen van vertekening die de objectiviteit van beoordelingen kunnen beïnvloeden. Dit kan bijvoorbeeld gebeuren door persoonlijke vooroordelen van de beoordelaar.

Big Five: De eindeloze reeks van persoonlijkheidsfactoren kan worden teruggebracht tot vijf onderliggende persoonlijkheidsfactoren, ook wel de Big Five genaamd. Het gaat om: extraversie, vriendelijkheid, emotionele stabiliteit, consciëntieusheid en openheid.

Biodata: Persoonlijke informatie van werknemers of sollicitanten, zoals biografische gegevens en werkervaring.

Biografisch formulier: Een test waarbij niet alleen naar biografische kenmerken, maar ook naar vroegere ervaringen van de kandidaat wordt gevraagd. Dit helpt bij het beoordelen van de geschiktheid van een kandidaat voor een specifieke functie.

Blended learning: Een mix van traditionele trainingsmethodes en webbased methodes. Dit combineert de voordelen van beide benaderingen en biedt trainees meer zelfsturing en verantwoordelijkheid.

Blinde vlekken (blind spots): Competenties waarbij er een grote discrepantie bestaat tussen het eigen oordeel en het oordeel van anderen. Dit kan wijzen op een gebrek aan zelfinzicht.

Booster session: Een herhaling en opfrissing van de oorspronkelijke training, waarbij de trainees de training face to face met elkaar bespreken en opfrissen. Dit helpt om het geleerde te behouden en toe te passen.

Bottom-upfeedback: Opgaande beoordeling en feedback waarbij medewerkers de interpersoonlijke stijl van de managers en leidinggevenden beoordelen. Dit bevordert een open feedbackcultuur.

Business game (businesssimulatie): Simulaties waarbij trainees gebeurtenissen ervaren die zeer nauw overeenkomen met echte ervaringen. Dit stelt vooral eisen aan de interpersoonlijke en probleemoplossende bekwaamheden van de trainees.

Business proces outsourcing: De meest verregaande vorm van outsourcing. Daarbij wordt het volledige bedrijfsproces uitbesteed aan externe dienstverleners, die er dan ook de volle verantwoordelijkheid voor dragen.

Businessgerelateerde test: Cognitieve vaardigheidstests met een businessinhoud. De vragen worden verpakt in een aansprekende realistische context.

C

Cafetariaplan: De werknemers kunnen, ‘net zoals in een cafetaria’, binnen een vast bedrag hun pakket zelf samenstellen. Zulke cafetariaplannen (ook wel flexible benefit plans genoemd) hebben een aantal belangrijke pluspunten. Het belangrijkste pluspunt is dat organisaties aandacht besteden aan de wensen van de werknemers en aan de diversiteit van het personeel.

Campus recruitment: Het rekruteren via scholen en opleidingsinstanties. Dit helpt organisaties om jong talent aan te trekken en te ontwikkelen.

Candidate relationship management (CRM): Hierbij pogen organisaties online een relatie aan te knopen en te onderhouden met veelbelovende potentiële sollicitanten. Werkzoekenden geven bijvoorbeeld hun voorkeur voor bepaalde jobs op en krijgen dan relevante jobs in de toekomst toegestuurd.

Careersite: Een website met vacatures en informatie over loopbanen binnen de organisatie. Vaak bevat zo’n site ook getuigenissen van medewerkers over hun ervaringen.

Cashwinstdeling: Een vorm van prestatiebeloning waarbij bovenop het basissalaris een winstgebonden vergoeding wordt uitgekeerd.

CEO (Chief Executive Officer): De hoogste leidinggevende binnen een organisatie, verantwoordelijk voor de algehele bedrijfsvoering.

CFO (Chief Financial Officer): De financiële topman of -vrouw binnen een organisatie, verantwoordelijk voor de financiële planning en rapportage.

Change agent: Iemand die problemen identificeert en kadert, vertrouwensbanden opbouwt met alle betrokkenen, problemen oplost en actieplannen opstelt en begeleidt tot het einde.

Classificatiemethode: Een geperfectioneerde rangschikkingsmethode waarbij vooraf een aantal categorieën wordt bepaald waarin de functies worden geklasseerd. Dit helpt bij het structureren van functies binnen een organisatie.

Cognitieve taakanalyse: Inzicht verwerven in de onzichtbare mentale activiteiten (bijvoorbeeld strategieën, processen, kennisstructuren en hun interrelaties) die experts (ervaren personeelsleden) gebruiken om hun functie uit te voeren.

Cognitieve vaardigheidstest: Tests die algemene mentale vaardigheid meten, zoals verbaal begripsvermogen, woordvlotheid, geheugen, ruimtelijk inzicht en perceptuele snelheid. Deze tests helpen bij het beoordelen van de cognitieve capaciteiten van kandidaten.

Competence: Werkdomeinen waarbinnen de persoon in kwestie competent is. Dit verwijst naar de specifieke vaardigheden en kennis die nodig zijn voor een bepaalde functie.

Competency: De term competency verwijst naar gedragsdimensies die onderliggend zijn aan competente prestaties. Terwijl competence een werkgebonden concept is, verwijst competency naar een persoonsgebonden concept.

Competency Framework: Een structuur die de vaardigheden, kennis en gedragingen beschrijft die nodig zijn voor een specifieke rol binnen een organisatie.

Competentiemanagement: Het in kaart brengen, ontwikkelen en inzetten van competenties van personeelsleden in functie van organisatiedoelen.

Competentiemodeling: Een framework voor het organiseren van een verzameling observeerbare vaardigheden, gedragingen en attitudes die de kwaliteit van het werk beïnvloeden. Het beschrijft wat mensen moeten weten en kunnen doen om hun verantwoordelijkheden effectief uit te voeren.

Competentieprofiel: Het al dan niet bezitten van bepaalde vereiste competenties. Dit helpt bij het beoordelen van de geschiktheid van een kandidaat voor een specifieke functie.

Competentieraamwerk: Een structuur die een grote reeks competenties (soms meer dan honderd) in clusters indeelt. Bedrijven kunnen een bestaand competentieraamwerk kiezen of er zelf één opstellen.

Complementary fit: De mate waarin de organisatie en het individu behoeften hebben die door de andere partij worden vervuld. Zo vraagt een organisatie bijvoorbeeld tijd, bekwaamheid en inspanning van de organisatieleden. De mate waarin een individu die resources aanbiedt, draagt bij tot de complementary fit.

Consensualism: Overeenstemming tussen verschillende belangengroepen binnen een organisatie. Dit bevordert samenwerking en besluitvorming.

Contextueel gedrag: Gedrag dat niet bijdraagt aan de technische kernprocessen van de organisatie, maar het sociale klimaat en de psychologische sfeer van een organisatie bevordert.

Contextueel HRM-model: Een visie die ervan uitgaat dat de activiteiten van HRM niet onder één noemer te vangen zijn. Organisaties kunnen veel en verschillende paden volgen om hetzelfde eindresultaat te bereiken.

Corporate social performance: Acties vanuit de onderneming voor de brede gemeenschap. Dit omvat maatschappelijk verantwoord ondernemen en andere initiatieven die bijdragen aan de samenleving.

Cosourcing: Zowel de interne HR-afdeling als een extern consultancybureau voeren een HR-activiteit uit. Dit combineert interne expertise met externe ondersteuning.

CPO (Chief People Officer): De hoofdverantwoordelijke voor HR binnen een organisatie. Deze persoon is verantwoordelijk voor het ontwikkelen en implementeren van HR-strategieën die de bedrijfsdoelstellingen ondersteunen.

Cross training: Een vorm van teamtraining waarbij teamleden leren om verschillende teamtaken uit te voeren. Dit vergroot de flexibiliteit en inzetbaarheid van teamleden.

Criteriumcontaminatie: Wanneer de criteriummaat factoren bevat die buiten de controle van de beoordeelde persoon vallen. Dit kan de objectiviteit van beoordelingen beïnvloeden.

Criteriumdeficiëntie: Wanneer criteria bepaalde essentiële aspecten van de functie niet omvatten. Dit kan leiden tot een onvolledige beoordeling van de prestaties van medewerkers.

Criteriumdomein: De werkprestatie die we willen voorspellen. Dit begrip omvat alle gedragingen en uitkomsten die samen de waarde van de persoon voor de organisatie uitmaken.

Criteriummaat: Indicatoren die worden gebruikt om de werkprestatie te meten. Dit kan bijvoorbeeld het oordeel van de leidinggevende, de trainingsresultaten, salarisgroei en promoties omvatten.

Criteriumrelevantie: De mate waarin de criteria elementen bevatten die geïdentificeerd werden in de analyse van de trainingsbehoeften en die bijdragen tot succes in de functie.

CRM (Candidate Relationship Management): Zie Candidate relationship management.

Cultural fit: De mate waarin een kandidaat past bij de waarden, normen en cultuur van de organisatie. Dit is belangrijk voor het bevorderen van een positieve werkomgeving en het verminderen van verloop.

D

Dashboard: Een visualisatie van het totale loonpakket. In tegenstelling tot taartdiagrammen, die vooral het relatieve aandeel van de onderdelen van het loonpakket binnen een organisatie laten zien, brengt een dashboardbenadering dat relatieve aandeel in beeld ten opzichte van de concurrentie.

Data forensics: Een principiële strategie waarbij men antwoordpatronen van respondenten analyseert en zo afwijkingen op dat patroon kan vaststellen. Dit wordt gebruikt bij unproctored internet testing (UIT) om mogelijke fraude van respondenten te reduceren door eerlijk antwoordgedrag te stimuleren.

Declaratieve kennis: Feitenkennis. Dit verwijst naar kennis die expliciet en formeel is vastgelegd, zoals feiten en regels.

De-jobbing: Het fenomeen dat vastomlijnde functies dreigen te verdwijnen in hedendaagse organisaties. In plaats daarvan ontstaan functieoverstijgende rollen en projectmatig werk.

Defensieve impressiemanagementtactieken: Wanneer een organisatie weinig divers is of zich in het verleden zelfs schuldig heeft gemaakt aan discriminatie, kan het gebruik van defensieve impressiemanagementtactieken nodig zijn. Deze zijn reactief in plaats van proactief en vormen een reactie op vroegere discriminatie of gebrek aan diversiteit.

Defined benefit plans: Pensioenplannen waarbij de werkgever ermee akkoord gaat om een vast bedrag of een percentage van het salaris na pensionering uit te keren. Dit type plan is vooral interessant voor mensen die lange tijd in dezelfde organisatie hebben gewerkt.

Defined contribution plans: Pensioenplannen waarbij de organisatie een bepaald bedrag aan aandelen in een pensioenfonds plaatst, afhankelijk van het salaris van de werknemers. De werknemers krijgen dan een som uitgekeerd op grond van de waarde van dat fonds op de dag van pensionering.

Developmentcenter: Een generatie van assessmentcenters waarbij het accent ligt op het bepalen van de sterkten en de zwakten van de kandidaat. Dit helpt organisaties om zicht en greep te krijgen op de bestaande managementkwaliteiten en het aanwezige potentieel.

Diverse sollicitantenpopulatie: Een strategie om meer diverse sollicitanten aan te trekken. Dit kan bijvoorbeeld door middel van een gelijkekansenbeleid of door zich te richten op minder gekwalificeerde sollicitanten.

Diversiteit-validiteitdilemma: Een probleem dat kan optreden bij selectieprocedures. Dit dilemma gaat over de vraag of de procedure valide is en of er geen adverse impact aanwezig is.

Duurzaam HR: Proactief een mensbeleid uitbouwen met nadruk op de positieve zaken op het werk (bijvoorbeeld arbeidsvreugde, flow, engagement, afwisseling, uitdaging, leerklimaat) in plaats van te focussen op negatieve aspecten (zoals stress, burn-out, bore-out, monotonie, verzuim, verloop).

E

E-HRM (Electronic Human Resource Management): Informatiesystemen waar het personeelsmanagement informatie over werknemers kan bewaren, raadplegen en weergeven. Dit helpt bij het efficiënter beheren van HR-processen door gebruik te maken van technologie.

E-recruitment: Het rekruterings- en selectieproces vlugger en goedkoper doen verlopen door gebruik te maken van internettechnologie. Dit omvat het gebruik van online platforms en tools om kandidaten aan te trekken en te selecteren.

E-assessment: Selectieprocessen die gebruik maken van internettechnologie om kandidaten te beoordelen. Dit kan bijvoorbeeld door middel van online tests en assessments.

Efficiency wage theory: Deze theorie voorspelt dat hogere lonen organisaties in staat stellen om op een efficiënte manier geschikt personeel aan te trekken dat beter zal presteren en minder snel de organisatie zal verlaten. Hogere lonen kunnen dus leiden tot hogere productiviteit en lagere verloopcijfers.

Employee champion: Een rol binnen HR waarbij de focus ligt op het luisteren naar werknemers en het zoeken naar de juiste balans tussen de eisen die aan hen gesteld worden en de resultaten die ze moeten leveren. Dit helpt bij het verbeteren van de werknemerservaring en het bevorderen van betrokkenheid.

Employee referral: De organisatie maakt de vacature bekend onder haar eigen medewerkers, niet met de bedoeling dat ze zelf zullen solliciteren, maar wel om de vacature te verspreiden onder familie en kennissen. Dit kan leiden tot het aantrekken van gekwalificeerde kandidaten via aanbevelingen van huidige medewerkers.

Employee testimonial: Getuigenissen van medewerkers over hun job en ervaringen in de organisatie. Deze worden vaak gebruikt op careersites om potentiële kandidaten een beter beeld te geven van de werkomgeving en cultuur.

Empowered learning: E-learning dat uitgaat van een grote mate van zelfverantwoordelijkheid en maturiteit van de cursisten. Dit bevordert zelfgestuurd leren en de ontwikkeling van autonomie bij werknemers.

Expectation lowering procedure (ELP): Een procedure die zich richt op het verlagen van de onrealistische verwachtingen die sollicitanten hebben. Dit helpt sollicitanten een realistischer beeld te krijgen van hun toekomstige rol en werkomgeving.

Experiëntiële kanalen: Kanalen waarbij er sprake is van direct persoonlijk contact in hoe de sollicitant informatie verwerft over de organisatie. Dit kan bijvoorbeeld door middel van jobbeurzen of campus recruitment.

External branding: Het creëren of wijzigen van de reële imagopercepties van de beoogde doelgroepen. Dit helpt bij het opbouwen van een sterk werkgeversmerk en het aantrekken van talent.

Externalisering van HR-functie: Wanneer men HR uitbesteedt, is er sprake van externalisering van HRM. HR-outsourcing zit daarbij in de lift. Bovendien besteden organisaties niet alleen technisch-administratieve (of ‘transactionele’), maar ook strategische HR-activiteiten uit.

Externe fit: Ervoor zorgen dat de verschillende HRM-activiteiten nauw aansluiten bij de ondernemingsstrategie. Dit helpt bij het bevorderen van de consistentie en effectiviteit van HR-beleid en -praktijken.

Externe rekrutering: Het aantrekken van sollicitanten die op het moment van de vacature niet voor de organisatie werken. Dit helpt bij het diversifiëren van de talentenpool en het aantrekken van nieuwe vaardigheden en perspectieven.

Expatriates: Personeelsleden die tijdelijk in een ander land tewerkgesteld zijn. Ook wel (fl)expats of global travelers genoemd. Dit helpt bij het bevorderen van internationale mobiliteit en het delen van kennis en ervaring tussen verschillende locaties.

Expectation lowering procedure (ELP): Een procedure die zich richt op het verlagen van de onrealistische verwachtingen die sollicitanten hebben. Dit helpt sollicitanten een realistischer beeld te krijgen van hun toekomstige rol en werkomgeving.

Experiëntiële kanalen: Kanalen waarbij er sprake is van direct persoonlijk contact in hoe de sollicitant informatie verwerft over de organisatie. Dit kan bijvoorbeeld door middel van jobbeurzen of campus recruitment.

External branding: Het creëren of wijzigen van de reële imagopercepties van de beoogde doelgroepen. Dit helpt bij het opbouwen van een sterk werkgeversmerk en het aantrekken van talent.

Externalisering van HR-functie: Wanneer men HR uitbesteedt, is er sprake van externalisering van HRM. HR-outsourcing zit daarbij in de lift. Bovendien besteden organisaties niet alleen technisch-administratieve (of ‘transactionele’), maar ook strategische HR-activiteiten uit.

Externe fit: Ervoor zorgen dat de verschillende HRM-activiteiten nauw aansluiten bij de ondernemingsstrategie. Dit helpt bij het bevorderen van de consistentie en effectiviteit van HR-beleid en -praktijken.

Externe rekrutering: Het aantrekken van sollicitanten die op het moment van de vacature niet voor de organisatie werken. Dit helpt bij het diversifiëren van de talentenpool en het aantrekken van nieuwe vaardigheden en perspectieven.

Expatriates: Personeelsleden die tijdelijk in een ander land tewerkgesteld zijn. Ook wel (fl)expats of global travelers genoemd. Dit helpt bij het bevorderen van internationale mobiliteit en het delen van kennis en ervaring tussen verschillende locaties.

F

Fact-finding: Een vorm van ‘work sample’ waarbij kandidaten een summiere probleemschets krijgen die ze niet kunnen oplossen met de beperkte informatie die voorhanden is. Ze moeten de juiste vragen stellen aan een panel van resource persons om voldoende informatie te verzamelen en het probleem op te lossen.

Face-validatie: Het gebruik van de reacties van de kandidaten als beoordeling van de selectieprocedure. Dit meet in hoeverre de selectietechnieken acceptabel zijn voor kandidaten en de organisatie.

Faken bij een test: Het verdraaien van antwoorden om beter te scoren bij een test. Dit kan de betrouwbaarheid van de testresultaten beïnvloeden.

Feedbackcultuur: Een omgeving waarin medewerkers gestimuleerd worden om feedback te zoeken en te geven. Dit bevordert continue verbetering en open communicatie binnen de organisatie.

Feedbackzoekend gedrag: Gedrag waarbij medewerkers actief op zoek gaan naar feedback. Dit kan door monitoring (observeren van de omgeving) of inquiry (direct vragen om feedback).

Feedforwardgesprek: Een gesprek waarin de nadruk ligt op toekomstige prestaties en succesverhalen van medewerkers. Dit helpt bij het identificeren van omstandigheden waarin medewerkers het beste presteren.

Flexible benefit plans (cafetariaplan): Plannen waarbij werknemers binnen een vast bedrag hun eigen beloningspakket kunnen samenstellen. Dit biedt flexibiliteit en houdt rekening met de diverse wensen van werknemers.

Flexpatriate: Werknemers die voor korte periodes in het buitenland werken. Dit bevordert internationale mobiliteit en kennisuitwisseling.

Flexwerk (Het Nieuwe Werken): Plaats- en tijdonafhankelijk werken, waarbij medewerkers de vrijheid hebben om hun werk flexibel in te richten.

Formele multisourcefeedback: Gestructureerde feedback die wordt verzameld van meerdere bronnen, zoals leidinggevenden, collega’s en klanten, om een volledig beeld van de prestaties van een medewerker te krijgen.

Formele kanalen: Kanalen waarbij werkgevers hun vacatures openlijk bekendmaken, zodat iedere potentiële kandidaat de kans krijgt om te solliciteren.

Functioneringsgesprek: Een terugkerend gesprek tussen een leidinggevende en een medewerker om de prestaties en doelstellingen te bespreken en bij te stellen. Dit gesprek is gericht op het verbeteren van het functioneren van de medewerker.

Functieanalyse: Het nauwkeurig en systematisch bepalen van alle eisen die een functie aan zijn beoefenaar stelt, samen met het vaststellen van de mate waarin de eisen gesteld worden.

Functiebanden: Structuren waarin functies worden gegroepeerd op basis van vergelijkbare verantwoordelijkheden en vereisten. Dit helpt bij het bepalen van beloningsniveaus en loopbaanpaden.

Functiebeschrijving: De nauwkeurige vaststelling en systematische, gedetailleerde beschrijving van de inhoud en omstandigheden van alle activiteiten in een functie.

Functieclassificatie: Het ordenen en groeperen van functies binnen een organisatie op basis van onderlinge verwantschap en criteria. Dit helpt bij het structureren van functies en het bepalen van beloningsniveaus.

Functie-evaluatie (functiewaardering): Het vaststellen en tegen elkaar afwegen van het belang van verschillende functies binnen een organisatie. Dit helpt bij het bepalen van een eerlijke en consistente beloningsstructuur.

Functieloon: Het basisloon van een werknemer voor de uitoefening van een specifieke functie.

Functieontwerp: Het beslissen over de inhoud van functies, de taken, verantwoordelijkheden en de relaties tussen verschillende functiehouders binnen een organisatie.

Functieroulatie: Gerichte functiewisseling waarbij werknemers de mogelijkheid krijgen om in verschillende functionele gebieden of functies te werken. Dit bevordert kennisontwikkeling en flexibiliteit.

Functiestudie: Het beschrijven en evalueren van functies zonder de persoon zelf te evalueren. Dit helpt bij het begrijpen van de functie-inhoud en de vereisten.

Fuzzy markets: Markten waarin de grenzen tussen verschillende functies en verantwoordelijkheden vervagen. Dit kan leiden tot meer flexibiliteit en aanpassingsvermogen binnen organisaties.

G

Gap analyse: De analyse van verschillen tussen de gewenste en de huidige situatie. Dit helpt organisaties om te identificeren waar verbeteringen nodig zijn en om strategieën te ontwikkelen om deze verschillen te overbruggen.

Gedragsgericht interview: Een interviewtechniek waarbij de interviewer vragen stelt over specifieke situaties uit het verleden van de kandidaat om inzicht te krijgen in hun gedrag en prestaties. Dit helpt bij het voorspellen van toekomstig gedrag op basis van eerdere ervaringen.

Gedragsindicatoren: Competenties zijn clusters van effectieve gedragingen, waarbij een gedragsindicator een concrete beschrijving van effectief gedrag is. Bijvoorbeeld: ‘overtuigingskracht’ is de naam van de competentie, en “gebruikt argumenten waar de ander gevoelig voor is” is één van de daarbij horende gedragsindicatoren.

Gedragsobservatieschalen (BOS): Schalen waarbij de beoordelaar aangeeft hoe frequent specifieke gedragingen zich voordoen gedurende de tijd waarop de beoordeling betrekking heeft. Dit helpt bij het objectief meten van gedrag.

Gedragsobservatietraining: Training waarbij beoordelaars leren om gedrag nauwkeurig te observeren en te evalueren. Dit helpt bij het verbeteren van de betrouwbaarheid en validiteit van beoordelingen.

Gedragsverankerde beoordelingsschalen (BARS): Schalen die gedragsvoorbeelden bevatten voor de verschillende prestatieniveaus. Dit helpt bij het definiëren van competenties en prestatieniveaus in duidelijke gedragsgerichte termen.

General occupational themes (RIASOC-model): Een model van Holland dat zes brede dimensies onderscheidt waardoor omgevingen en individuen worden gekenmerkt: realistisch, intellectueel, artistiek, sociaal, ondernemend en conventioneel. Dit helpt bij het matchen van individuen met passende werkomgevingen.

Generieke persoonlijkheidsvragenlijst: Een niet-gecontextualiseerde persoonlijkheidsvragenlijst. Er wordt geen rekening gehouden met de context, wat kan leiden tot een verlaagde betrouwbaarheid en voorspellende validiteit.

Geprogrammeerde instructie: Een gestuurde vorm van zelfinstructie waarbij de trainee het te leren materiaal in zeer kleine hapjes voorgeschoteld krijgt, gevolgd door directe feedback op de juistheid van hun antwoorden.

Gecontextualiseerde persoonlijkheidsvragenlijst: Een vragenlijst waarbij elk item van een bepaalde context is voorzien (bijvoorbeeld werk, privé, algemeen). Dit helpt bij het verhogen van de betrouwbaarheid en voorspellende validiteit door een consistent referentiekader te bieden.

Gestructureerd interview: Een interview met een vaste reeks vragen over de taken en vereiste eigenschappen van de functie. Dit helpt bij het objectief en consistent beoordelen van kandidaten.

Globale rangschikking: Een methode waarbij medewerkers worden gerangschikt op basis van hun relatieve bijdrage aan de doelstellingen van de organisatie. Dit helpt bij het identificeren van de meest waardevolle medewerkers.

Grafische beoordelingsschaal: Een schaal waarbij de beoordelaar een punt aankruist dat overeenkomt met de evaluatie van de prestatie van de medewerker. Dit helpt bij het visueel weergeven van prestaties.

Green HRM: Ecologisch bewustzijn van organisaties. Dit omvat initiatieven en praktijken die gericht zijn op duurzaamheid en milieuvriendelijkheid binnen HRM.

Great Eight: Acht metacompetenties die onderliggend zijn aan alle competentieraamwerken: leiden en beslissen, ondersteunen en samenwerken, interageren en presenteren, analyseren en interpreteren, ontwerpen en conceptualiseren, organiseren, aanpassen, en ondernemen.

Guidancegesprek: Een combinatie van het tell-and-listengesprek en het problemsolvinggesprek. Het gesprek begint met een directieve fase waarin de beoordelaar zijn visie geeft, gevolgd door een niet-directieve fase waarin de medewerker zijn visie geeft en samen naar oplossingen wordt gezocht.

Groepspremies: Premies die worden toegekend op basis van de prestaties van een groep (team, afdeling, divisie). Dit bevordert samenwerking en teamwork binnen de organisatie.

H

Halo-effect: Dit treedt op wanneer een beoordelaar een positief aspect van iemands prestatie te veel generaliseert naar andere aspecten. Een positief aspect straalt dus uit over andere aspecten. Bijvoorbeeld, iemand die positief beoordeeld wordt op autonomie, wordt ook positief beoordeeld op andere kenmerken zoals verantwoordelijkheidszin en ambitie.

Harvardmodel: Dit model gaat ervan uit dat er verschillende belanghebbenden zijn zoals aandeelhouders, het management, verschillende werknemersgroeperingen, de vakbonden, de overheid en de gemeenschap waarin de onderneming haar plaats heeft. Hoewel het management de overhand heeft, wordt het belang van de eisen van de verschillende eigenaars en werknemers erkend. Het model benadrukt ook het belang van situationele factoren zoals kenmerken van het personeel, organisatiestrategie, organisatiecultuur, arbeidsmarkt, technologie en wettelijk kader.

High commitment work systems: Systemen waarbij werknemers gestimuleerd worden hun bekwaamheden te ontwikkelen en verantwoordelijkheid te dragen voor de uitvoering van hun taken. Dit bevordert betrokkenheid en motivatie onder werknemers.

High performance work practices: Optimale HR-praktijken of best practices die gericht zijn op het maximaliseren van de prestaties van werknemers en de organisatie. Dit omvat onder andere training, beloning en prestatiemanagement.

Honesty (integrity test): Tests om de integriteit van sollicitanten of werknemers in te schatten. Er zijn twee categorieën: openlijke integriteitstests waarbij de sollicitant openlijk bevraagd wordt over zijn attitudes aangaande diefstal en oneerlijkheid, en persoonlijkheidsgebaseerde integriteitstests die persoonskenmerken nagaan die gerelateerd zijn aan contraproductief werkgedrag.

Horizontale arbeidsdeling: De complexe uitvoerende taken worden systematisch opgesplitst in zo klein mogelijke, kortdurende deeltaken. Elke deelbewerking moet zo veel mogelijk door een afzonderlijke werknemer worden uitgevoerd.

Horizontale integratie: Het streven om de verschillende HRM-activiteiten niet meer afzonderlijk van elkaar te laten functioneren, maar elkaar te laten versterken of ten minste consistent te zijn met elkaar.

HR deliverables: Een geheel van HR-resultaten dat direct verband houdt met de bedrijfsstrategie en dat ertoe bijdraagt om die strategie te realiseren. Voorbeelden zijn HR performance drivers en HR enablers.

HR doables: HR-aspecten die eenvoudig te meten zijn, maar die niet bijdragen tot het bereiken van de strategie. Voorbeelden zijn het aantal uren gevolgde training en de duur van een rekruteringscyclus. HR doables worden ook wel efficiëntiematen genoemd.

HR enablers: Factoren die het effect van de HR performance drivers modereren (versterken en/of verminderen). Bijvoorbeeld, skill-based pay om personeel extra te motiveren het doel te bereiken.

HR outsourcing: Het uitbesteden van HR-processen aan externe dienstverleners. Dit kan zowel technisch-administratieve als strategische HR-activiteiten omvatten.

HR performancedrivers: Cruciale personeelsgerelateerde vaardigheden en bekwaamheden die bijdragen aan de prestaties van de organisatie. Bijvoorbeeld, de brede inzetbaarheid en klantvriendelijkheid van hotelpersoneel.

HR-analytics: Voorspellende maten met een sterke link naar organisatieprestaties. HR-metrics worden hier in verband gebracht met bijvoorbeeld klantentevredenheid of financiële prestaties van het bedrijf.

HR-informatiesystemen (HRIS): IT-gebaseerde toepassingen waarmee het personeelsmanagement gegevens, databestanden en kennis over de medewerkers op een systematische manier kan opslaan, bewaren en weergeven.

HR-metrics: Cijfermatige weergaven van de toestand in het verleden, zoals rapportages over absenteïsme of engagement binnen een bedrijf.

HR-scorecard: Een instrument om in kaart te brengen hoe HR ervoor kan zorgen dat het bedrijf over het personeel en de personeelssystemen beschikt om de bedrijfsstrategie te verwezenlijken. Dit gebeurt op een transparante en consistente manier door de complexe interacties tussen klanten, medewerkers en technologie- en productiefactoren te analyseren.

HR-stroom: De verantwoordelijkheid van een HR-persoon om vorm en richting te geven aan de in-, door- en uitstroom van personeel. Dit omvat activiteiten zoals rekrutering, selectie, plaatsing, promotie, beoordeling, assessment, opleiding en ontslag.

HRMs: Synoniem voor Human Resource Management Systems, e-HRM of HRIS.

Human capital management: Een benadering waarbij werknemers worden gezien als menselijk kapitaal, een geheel van kennis, ervaringen en motivationele elementen. Dit wordt beschouwd als een verdere ontwikkeling van HRM, waarbij de werknemer wordt opgewaardeerd van ‘grondstof’ tot een element van ‘kapitaal’.

Human relations: Een denkwijze waarbij werknemers als lid van de groep worden begrepen, alvorens ze tevreden en productief kunnen zijn.

Human resource management (HRM): Een benadering waarbij personeelsbeleid wordt gezien als een doorslaggevende factor in de moderne bedrijfsvoering. Het personeel wordt gezien als een belangrijke troef om strategisch voordeel te behalen op concurrenten.

Human resource planning: Synoniem voor Manpower Planning, waarbij de kwantitatieve en kwalitatieve behoefte aan mankracht wordt bepaald op basis van de productieomstandigheden.

i

I-deals: In het kader van Het Nieuwe Werken zijn zogenaamde I-deals aan een sterke opmars bezig. I-deals staat voor idiosyncratic deals: niet-standaardafspraken over werk en/of arbeidsvoorwaarden die medewerkers met hun leidinggevende maken en die gunstig zijn zowel voor de medewerker als de organisatie. I-deals staan voor ‘arbeidsvoorwaarden op maat’ die per definitie niet vervat zijn in het arbeidsreglement.

Individueel leren: Systematisch een lerende organisatie nastreven; medewerkers de nodige kansen bieden, zodat ze hun mogelijkheden volledig ontwikkelen.

Individuele competenties: Een onderliggende eigenschap van een persoon, die resulteert in effectieve en/of superieure prestaties in een functie en die zowel een motivatie, een karaktertrek, een vaardigheid, een aspect van zijn zelfbeeld, van zijn sociale rol of van zijn kennis kan zijn.

Individuele awards: Premies die worden toegekend aan individuele werknemers op basis van hun prestaties.

Industrial relations: Arbeidsverhoudingen, oftewel de formele en informele relaties met de vakbonden en hun leden onderhouden en sturen.

Informeel leren: Niet gepland leren dat meestal plaatsvindt buiten een trainingscontext en geen duidelijk start- en eindpunt heeft. Bij informeel leren ligt de verantwoordelijkheid om te leren bij de trainee zelf. Dit kan worden beschouwd als een vorm van trainee-centered learning.

Informatiebronnen: Bij het analyseren van hoe mensen hun rol en werk in organisaties uitvoeren, zijn vier bouwstenen noodzakelijk: descriptoren, informatiebronnen, informatieverzamelingsmethodes en analyse-eenheden.

Informatieverzamelingsmethodes: Methoden zoals observatie, vragenlijsten, interviews, logboeken en computers die worden gebruikt om informatie te verzamelen over hoe mensen hun werk uitvoeren.

Integrale kwaliteitszorg (IKZ): Synoniem voor Total Quality Management (TQM), waarbij door continue verbetering van alle bedrijfsprocessen klanttevredenheid wordt nagestreefd.

Intellectueel kapitaal: De economische waarde van kennis van een organisatie, inclusief patenten, copyrights en intellectuele eigendom.

Internalisering van HR-functie: De HR-manager is lang niet meer de enige die verantwoordelijk is voor het personeelsbeleid. De verantwoordelijkheid is deels geïntegreerd in het lijnmanagement.

Interne fit: Het afstemmen van HRM-activiteiten zodanig dat ze elkaar versterken.

Interne rekrutering: Het aanmoedigen van bestaande medewerkers om te solliciteren voor een vacature binnen de organisatie.

Interne afstemming: Vergelijkingen tussen functies of competentieniveaus binnen een organisatie om te bepalen of een organisatie bijvoorbeeld een financieel specialist meer moet betalen dan een boekhouder.

Inventarisatie: Het proces van het verzamelen en vastleggen van gegevens.

J

Jobcrafting: Onderdeel van Het Nieuwe Werken; je job zelf vorm geven. Dit houdt in dat werknemers hun functie aanpassen aan hun eigen sterktes, interesses en waarden, waardoor ze meer voldoening en motivatie uit hun werk halen.

Job element method (JEM): De focus ligt op het identificeren van kenmerken van zeer goede personeelsleden. Bij de JEM wordt aan SME’s (Subject Matter Experts) gevraagd om een lijst van kenmerken te identificeren die zeer goede personeelsleden bezitten. Een kwantitatieve verwerking van de oordelen op deze schalen geeft de HR-dienst de gelegenheid om te bepalen welke kenmerken cruciaal zijn.

Jobsculpting: Synoniem voor jobcrafting. Het proces waarbij werknemers hun functie aanpassen om beter aan te sluiten bij hun persoonlijke interesses en vaardigheden.

Jobbeurs: Een job- of banenbeurs richt zich vaak op een specifieke doelgroep van werkzoekenden, zoals laatstejaarsstudenten, inwoners van een bepaalde regio of leden van minderheidsgroepen. Meerdere organisaties nemen eraan deel en hebben elk een stand waarbij je informatie kunt verkrijgen over de organisatie en over specifieke jobs.

Jobsite: Een website met vacatures. Organisaties kunnen hun vacatures op hun eigen website plaatsen of op een gespecialiseerde jobsite (zoals Monster of Stepstone) waar meerdere organisaties hun vacatures publiceren.

k

Kerncompetenties: Het geheel van bekwaamheden en technologieën dat een bedrijf in staat stelt de consument een bepaald voordeel te verschaffen. Kerncompetenties zijn vaak uniek voor een organisatie en vormen de basis voor concurrentievoordeel.

Kenniscreërende organisatie: Synoniem voor een intelligente organisatie. Dit zijn organisaties waarbij het creëren, verspreiden, delen en toepassen van kennis centraal staan.

Kennisculturen: We kunnen kennisculturen in een kader plaatsen waarbinnen we ‘focus op leren’ en ‘visie op kennis’ combineren. Zo ontstaan vier cellen. Bij visie op kennis worden de eilandstructuur en de netwerkstructuur gesplitst; het verschil ligt in het feit dat bij netwerkstructuur het delen en uitbreiden van kennis vooral is gebaseerd op het vormen van kennisnetwerken. Dat zijn sociale netwerken tussen individuen met kennis, om zo kennistransfer mogelijk te maken tussen individuen, teams en organisaties. Die kennisoverdracht doorkruist de hiërarchische niveaus. Deze twee visies op kennis worden dan ook nog eens opgesplitst op basis van interne en externe focus op leren.

Kennismanagement: Kennismanagement (knowledge management) betekent systematisch investeren in de ontwikkeling, het behoud en de vernieuwing van kennis in organisaties. Omdat de economie steeds meer een kenniseconomie wordt, moeten organisaties niet alleen investeren in natuurlijk kapitaal (bijvoorbeeld infrastructuur en grondstoffen), maar ook in kennis.

Kennisproductieve organisatie: Synoniem voor een kenniscreërende organisatie of een intelligente organisatie. Dit zijn organisaties waarbij het creëren, verspreiden, delen en toepassen van kennis centraal staan.

l

Lattice career path: Een tendens in organisaties om te kiezen voor flexibele loopbaanpaden. Een rasterwerk (lattice) wordt dan als metafoor gebruikt. In lattice career paths kan een individu in alle mogelijke richtingen (horizontaal, verticaal, centraal) evolueren afhankelijk van het feit of het individu het als een uitdaging ziet en de organisatie de competenties van het individu nog beter kan realiseren.

Learning portal: Een online platform waar je cursussen kunt volgen. Dit kan variëren van eenvoudige chatrooms tot uitgebreide learning management systems (LMS).

Leeroriëntatie: Personen met een hoge leeroriëntatie willen een gevoel van competentie verwerven door nieuwe vaardigheden en inzichten te leren.

Leerstijl: De manier waarop iemand het beste leert. Dit kan variëren van visueel, auditief, kinesthetisch tot lezen/schrijven.

Lerende organisatie: Synoniem voor een kennisproductieve organisatie, kenniscreërende organisatie of intelligente organisatie. Dit zijn organisaties waarbij het creëren, verspreiden, delen en toepassen van kennis centraal staan.

Lifelong employment: Een systeem van levenslange werkgarantie. In dit systeem komen werknemers de organisatie binnen met de idee om er te blijven gedurende de rest van hun loopbaan. Zij kunnen niet ontslagen worden om economische redenen (bijvoorbeeld bij een laagconjunctuur). Alleen als ze slecht presteren is ontslag mogelijk.

Lijnmanager: Draagt de verantwoordelijkheid voor het reilen en zeilen van zijn afdeling, businessunit, divisie of concern. Die verantwoordelijkheid betreft bijvoorbeeld productie, het logistiek proces, in- en verkoop, marketing, automatisering of informatisering.

Locus of control: De mate waarin iemand resultaten toeschrijft aan interne of externe factoren. Dit concept is belangrijk in HR omdat het invloed kan hebben op hoe werknemers hun prestaties en succes ervaren.

Loopbaananker: Een geheel van zelfpercepties over persoonlijke behoeften en motieven, persoonlijke talenten en vaardigheden, en persoonlijke waarden en attitudes. Loopbaanankers helpen individuen bij het maken van loopbaankeuzes die passen bij hun intrinsieke motivaties en capaciteiten.

Loopbaankapitaal: De competenties die individuen nodig hebben in moderne loopbanen, zoals knowing-why-competenties (zelfexploratie en identiteit), knowing-how-competenties (vaardigheden en expertise), en knowing-whom-competenties (sociaal kapitaal en netwerken).

Loopbaanlevenssfeer: Ruimer dan de loopbaan omdat ze de periode omvat van de eerste gedachten over loopbaanmogelijkheden, de voorbereiding daarop door opleiding en training, via de uitbouw van een beroepsloopbaan tot aan de pensionering.

Loopbaanmanagement: Het plannen, begeleiden en ontwikkelen van de loopbaan van medewerkers. Dit omvat activiteiten zoals loopbaanplanning, loopbaanontwikkeling, en het bieden van loopbaanondersteuning.

Loopbaanontwikkeling: Het proces van het ontwikkelen van de loopbaan van medewerkers door middel van training, coaching, mentoring, en andere ontwikkelingsactiviteiten.

Loopbaanpad: Een logische en rationele sequentie van werkervaringen, met daarbij de vereiste ontwikkeling om van de ene naar de andere positie te gaan. Loopbaanpaden kunnen zowel verticaal (promotie) als horizontaal (mutatie en transfer) verlopen.

Loopbaanplanning: Het proces waarbij individuen en organisaties samen werken om de loopbaan van medewerkers te plannen en te ontwikkelen. Dit omvat het stellen van loopbaandoelen, het identificeren van ontwikkelingsbehoeften, en het opstellen van actieplannen om deze doelen te bereiken.

m

M-learning: Mobile learning. Het gebruik van mobiele apparaten zoals smartphones en tablets om te leren.

Make-or-buy: Een bedrijfsbeslissing die de kosten en de voordelen van het zelf maken tegen het inkopen van een product of dienst afweegt.

Management by objectives (MBO): Een methode om doelstellingen te definiëren. Ze bouwt verder op de theorie van goal setting en bezit veel bredere toepassingsmogelijkheden dan prestatiemanagement. Een personeelslid dat werkt in een systeem van MBO wordt geëvalueerd op grond van de doelstellingen die hij samen met zijn leidinggevende heeft opgesteld en gedefinieerd.

Management development: Het organisatieproces dat zorg draagt voor continuïteit en kwaliteit van het management van organisaties. Management Development omvat maatregelen en activiteiten gericht op het werven, selecteren, aanstellen, begeleiden, overplaatsen en ontwikkelen van (toekomstige) managers.

Manpower planning (personeelsplanning): Verwijst naar de kwantitatieve en kwalitatieve behoefte aan mankracht ten gevolge van de productieomstandigheden. Personeelsplanning biedt een antwoord op de vraag hoeveel mensen een organisatie in welke categorieën en niveaus op een bepaald tijdstip moet hebben.

Mediumfidelitysimulatie: Situational Judgment Tests (SJT’s) met video- en multimediatechnologie die een hoge face-validiteit hebben. Kandidaten moeten aangeven wat zij zouden doen in belangrijke momenten die in de video worden gepresenteerd.

Mentoring: Een mentor is een ervaren personeelslid dat een minder ervaren personeelslid (zijn protegé) coacht. Mentoring kan formeel of informeel zijn en omvat ondersteuning, prestatieverbetering en carrièreontwikkeling.

Mentor-protegérelatie: Een relatie waarin een mentor drie belangrijke rollen vervult: ondersteuning bieden, prestaties verbeteren en de carrière van de protegé vooruithelpen.

Merit pay: Een systeem waarbij verhogingen in het basissalaris worden gerelateerd aan de resultaten van een beoordeling van de prestaties van de werknemer in een bepaalde periode.

Middencarrièrecrisis (mid career crisis): Een fase waarin werknemers de balans opmaken van hun dromen en de realiteit. Deze crisis treedt meestal op rond het veertigste levensjaar en wordt veroorzaakt door een cumulatie van problemen op diverse levensgebieden.

MOOC: Massive Open Online Course. Lessen van professoren worden opgenomen en kosteloos asynchroon aangeboden op het internet, waardoor studenten ze overal massaal kunnen volgen.

Multifactorbeloning: Een beloningssysteem waarbij incentives worden gegeven voor meerdere factoren, zoals productiviteit en kwaliteit, om de negatieve effecten van een enkelvoudig beloningssysteem te verminderen.

Multimediatest: Tests waarbij gebruik wordt gemaakt van multimedia.

Multimodaal interview: Een interview waarbij de interviewer niet directief begint, maar directiever wordt in de fasen waarin hij naar informatie over het curriculum vraagt en de competenties meet. Aan het einde worden de functie en de organisatie aan de kandidaat gepresenteerd.

Multisourcereferentie: Sollicitanten vragen om diverse personen op te geven, zoals een vroegere collega, leidinggevende en medewerker, om een breder beeld van hun prestaties te krijgen.

Multisourcing: Het uitbesteden van taken aan verschillende leveranciers om risico’s te vermijden en professioneler te kunnen werken.

Mysteryshopper: Een klant die wordt ingezet om de kwaliteit van de dienstverlening te beoordelen door zich voor te doen als een gewone klant.

n

Narratieve beoordeling: Zie “Essaybenadering”. Een methode van beoordeling waarbij de beoordelaar het gedrag van de beoordeelde schriftelijk vastlegt. Het kan gaan om een globale ongestructureerde beschrijving of binnen gestructureerde rubrieken.

Narratieve taakbeschrijving: Hier wordt het commentaar van de medewerker herschreven en ingedeeld in verschillende taken. De bedoeling van het herschrijven is om de inhoud van de functie voor iedereen begrijpelijk te maken.

Netwerkstructuur: Een kenniscultuur waarbij het delen en uitbreiden van kennis vooral is gebaseerd op het vormen van kennisnetwerken. Dit zijn sociale netwerken tussen individuen met kennis, om zo kennistransfer mogelijk te maken tussen individuen, teams en organisaties.

New York HR-model: In het centrum van dit model staan de drie generieke concurrentiestrategieën van Porter: ‘quality enhancement’, ‘innovation’ of ‘cost leadership’. Elke optie vereist verschillende gedragingen in verschillende gebieden van HRM, namelijk ‘planning’, ‘staffing’, ‘appraising’, ‘compensating’ en ’training and development’.

o

O*NET: Een databank waarbij functies al zijn beschreven en geanalyseerd. ONET is een geïnformatiseerde en meer gestructureerde vorm van de Dictionary of Occupational Titles (DOT). Dat woordenboek van beroepen werd voor het eerst gepubliceerd in 1937. De laatste editie van de DOT in 1991 bevatte 12.000 beroepen. ONET bevat op dit moment 1102 functies.

Objectieve loopbaan: De opeenvolgende werkgerelateerde posities die een persoon vervult, terwijl de subjectieve loopbaan de persoonlijke waardering van deze posities weerspiegelt.

Onboarding: Verwijst naar het proces waardoor nieuwkomers in de organisatie effectieve personeelsleden worden.

Operationeel loopbaandoel: Loopbaanthema’s die men verkrijgt na distillatie van de zelfexploratie, worden gebundeld tot conceptuele doelen die geen specifieke jobs vermelden. Aan deze concepten wordt dan een operationeel loopbaandoel gekoppeld die wel een specifieke functie beschrijft.

Opvolgingsplanning / successieplanning: Verwijst naar de strategieën van een organisatie om toekomstige hogere kaderleden, die na verloop van tijd de huidige generatie van kaderleden zullen vervangen, te selecteren en op te leiden. Om managementposities in de toekomst gemakkelijk in te kunnen vullen, moeten rekrutering, selectie, training en ontwikkeling hand in hand gaan. Alleen door een gedegen horizontale integratie van die HR-activiteiten is het mogelijk om een consistent successiebeleid op poten te zetten.

Organisatieontwikkeling: Het is een bijzonder brede term die slaat op de opbouw van een infrastructuur die loopbaanmanagement mogelijk maakt.

Oriëntatietraining: Een specifiek formeel trainingsprogramma dat nog niet aan bod kwam in hoofdstuk 5, maar bijzonder goed aansluit bij loopbaanmanagement. Dat begint immers bij socialisatie of onboarding, wat verwijst naar het proces waardoor nieuwkomers in de organisatie effectieve personeelsleden worden.

Outplacement: Een begeleiding die je bij jouw ontslag aangeboden wordt door een gespecialiseerde dienstverlener op kosten van je werkgever. De bedoeling is dat je door intensieve begeleiding zo snel mogelijk een nieuwe job vindt of een zelfstandige activiteit kunt opstarten. Zo krijg je psychologische begeleiding, hulp bij het solliciteren, logistieke en administratieve steun enzovoort.

Outsourcing: Taken uitbesteden aan een extern bureau.

Outtasking: Uitbesteden van eenmalige activiteiten.

P

Panelinterview: Selectie-interview met een groepje interviewers, bijvoorbeeld voor functies in de openbare sector.

Participatie: Betrokkenheid van werknemers bij besluitvormingsprocessen binnen de organisatie.

Paulprincipe: Betekent dat mensen gedurende hun loopbaan geleidelijk incompetent worden voor de job die ze oorspronkelijk uitoefenden. Dat kan het gevolg zijn van een gebrek aan investering in hun eigen ontwikkeling. Het kan ook komen doordat de organisatie hun ontwikkeling niet heeft gestimuleerd en gestuurd.

Peercoaching: Net zoals bij mentoring impliceert dit het bestaan van een netwerk van coaches. Een essentieel verschil met peermentoring is dat bij peercoaching alle partijen van elkaar leren. Leerdoelstellingen situeren zich op persoonlijk zowel als op professioneel gebied. Als voorbeeld van peercoaching kunnen collega’s een jaar lang één keer per maand samenkomen om ervaringen uit te wisselen, erover te reflecteren en verdere ontwikkeling bij elkaar te ondersteunen. Op die manier vormen ze een career community.

Peermentoring: De laatste jaren is het mentorbegrip grondig veranderd. In plaats van een specifieke langetermijn- en hiërarchisch hogere mentor spreken we nu van een mentorennetwerk of peermentoring. Met andere woorden: er wordt expliciet gesteld dat iemand meerdere mentoren kan hebben, die noch noodzakelijk ouder zijn, noch hiërarchisch hoger geplaatst. Ook kan de mentorrelatie maar kort duren. Een mentorennetwerk bestaat dan uit individuen met een grote bagage aan ervaring en kennis, die zich ertoe verbinden om steun en carrièreadvies te verlenen aan hun protegés.

Peers: Collega’s (in de context van dit hoofdstuk).

Peoplemanager: Manager met als voornaamste taak het motiveren van werknemers.

Personeelsadvertentie: Moet de aandacht trekken van potentiële sollicitanten. Is een voorbeeld van persuasieve communicatie: de organisatie probeert de sollicitant ervan te overtuigen voor de vacante functie te solliciteren.

Personeelsbeleid: Een onderdeel van het organisatiebeleid, namelijk het deel dat direct betrekking heeft op het personeel. Personeelsbeleid is het geheel van maatregelen gericht op arbeid dat helpt de organisatiedoelstellingen te verwezenlijken.

Persoon-organisatiefit (p-o-fit): De mate waarin sollicitanten zich meer of minder aangetrokken voelen tot organisaties.

Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP): Zie ‘Individueel ontwikkelingsplan (IOP)’.

Persoonlijkheidsgebaseerde functieanalyse: Analyse waarbij men elk item van een bepaalde context voorziet (bijvoorbeeld werk/privé/algemeen). Zo gebruikt iedere respondent hetzelfde referentieraamwerk (‘frame-of-reference’).

Persoonlijkheidsvragenlijst: Gestandaardiseerde vragenlijsten met een multiplechoicevorm waarin aan kandidaten wordt gevraagd hun typische gedrag, denken, reageren ten opzichte van mensen of situaties aan te duiden. Persoonlijkheidsvragenlijsten zijn geen ‘tests’ met goede of foute antwoorden. De vragenlijsten worden ofwel via potlood-en-papier ofwel via de computer aangeboden. De antwoorden van de kandidaat worden vergeleken met een normgroep.

Physical fidelity: Fysieke kenmerken van de taak bootsen volledige omgeving na.

Plateauing: Door het ‘platter’ (vlakker) worden van organisaties komt het steeds meer voor dat mensen geen carrièremogelijkheden meer hebben.

Polygraaf: Leugendetector.

Polycentrische selectiebenadering: Zie ‘Ethnocentrische selectiebenadering’.

Polycontextualiteit: Kennisontwikkeling in meerdere, maar gelijksoortige contexten.

Portfolioloopbaan: Mensen investeren tegelijkertijd in meerdere loopbanen.

Postbakoefening: Zie ‘In-basket (in-tray)’.

Potentieelbeoordeling: Terwijl we bij prestaties terugkijken naar het recente verleden, gaat potentieelbeoordeling over de toekomst. De beoordelaar kijkt ‘vooruit’. De potentieelbeoordeling geeft een prognose van de potentiële geschiktheid en de ontwikkelingsmogelijkheden van het individu.

Predictieve validiteit: Voorspellend vermogen van een selectietechniek. Het is een cruciale maatstaf omdat de utiliteit (rendement, kosten en baten, wat brengt een selectietechniek ons op als organisatie in termen van het binnenhalen van zeer goed personeel?) van een selectietechniek in het bijzonder en van selectie in het algemeen.

Prestatie-indicatoren: Criteria en meetbare criteriumconstructen die beoordeeld worden.

Prestatiebeoordeling: Beoordeling van de prestatie. Elke leidinggevende evalueert constant. Hij doet dat hardop of in gedachten. Prestatiebeoordeling onderscheidt zich van zulke spontane evaluaties omdat het formeel, periodiek, systematisch, bewust en zo objectief mogelijk plaatsvindt.

Prestatiemanagement: Betere resultaten voor de organisatie, teams en individuen verkrijgen door prestaties te meten, te beoordelen en bij te sturen op basis van vooraf bepaalde doelstellingen van de organisatie.

Prestatieoriëntatie: Personen met een hoge prestatieoriëntatie willen vooral hun competentie demonstreren door goedkeuring te zoeken en afkeuring te vermijden. Zij zijn veel minder geneigd bij te leren en feedback te zoeken omdat dat de indruk wekt dat ze weinig competent zijn.

Problemanalyse: Een problemsolvinggesprek is extreem niet-directief. De probleemdiagnose wordt niet gepresenteerd, de oplossingsmogelijkheden evenmin. De beoordelaar houdt in de eerste plaats de ontwikkeling van de medewerker in het oog, met het volste vertrouwen in diens bekwaamheden tot zelfontplooiing en zelfbeslissing. Kortom, de beoordelaar (‘gesprekspartner’ is een beter begrip) evalueert niet meer, maar is bereid om te leren. Hij luistert en staat open voor de medewerker. De tweerichtingscommunicatie staat centraal.

Process tracing: Process tracing is a method used to evaluate and develop theories in psychology, political science, or usability studies. In process tracing studies multiple data points are collected in comparison to simple input-output methods, where only one measurement per task is available.

Proteïsche carrière: Beschrijft moderne visie op loopbaan. Kenmerkend voor deze loopbaan is dat de attitude en de oriëntatie van de werknemers centraal staat en dat ze zelf verantwoordelijk zijn voor hun eigen ontwikkeling en loopbaan. Dit verwijst dus meer naar een attitude en een oriëntatie.

Psychological fidelity: Bij psychologisch realisme (psychological fidelity) worden alleen de vereiste kennis en vaardigheden nagebootst.

Psychosociale mentoring: Vriendschap, counseling, als rolmodel fungeren, wordt vooral geassocieerd met tevredenheid over de mentor.

Puntenmethode: De puntenmethode is een kwantitatieve methode van functiewaardering waarbij de waardering van de functies plaatsvindt op grond van de optelsom van de punten die toegekend worden aan een aantal afzonderlijk gewaardeerde factoren. Ook bij deze methode is de functiebeschrijving (en -analyse) van benchmarkjobs het uitgangspunt. Mede op grond van de functiebeschrijving bepalen we vervolgens de factoren (ook wel compensable factors genoemd). De kern van de methode bestaat uit de factoren waarmee de functies expliciet vergeleken worden. De gekozen factoren moeten de elementen weerspiegelen waarvan een organisatie vindt dat ze bijdragen aan haar doelstellingen. Als dat mogelijk is, moeten die factoren ook bij ongeveer alle functies voorkomen. Het is verder ook cruciaal dat we binnen de factoren verschillende gradaties kunnen onderscheiden.

q

Quality of work life: Kwaliteit van het arbeidsleven. Welzijn van werknemers proberen verhogen.

Quotabeleid: Kandidaat uit doelgroep > andere kandidaten verkiezen, zelfs wanneer ze minder gekwalificeerd zijn. Kandidaat moet minimale vereiste competenties bezitten.

r

Raakpuntenmodel: Employer brand moet tot uiting komen in elk mogelijk raakpunt met de medewerkers. Employer branding is aanwezig in dagelijkse gedragingen en ervaringen, in overeenstemming met kernwaarden en competenties van de organisatie. Bijvoorbeeld leidinggevenden die gedrag en communicatie afstemmen op employer brand en EB zo waarmaken. HR-domeinen vormen mogelijk raakpunt met de medewerkers.

Refer a friend: Uit onderzoek blijkt dat positieve mond-tot-mondcommunicatie vooral verspreid wordt door personen die een hechte band hebben met de sollicitant. Zo kan je bijvoorbeeld via de eigen website en jobsites vragen om interessante vacatures door te sturen naar vrienden en bekenden (‘refer a friend’). Soms wordt daarvoor zelfs een beloning toegekend.

Referentie: Bij referenties vraag je anderen om mondelinge of schriftelijke informatie over de kandidaat. Het onderliggende idee is met andere woorden dat je een sollicitant het beste leert kennen door het aan een ander te vragen. Het hoofddoel van referenties is dikwijls het verifiëren van informatie over sollicitanten. Hoe meer feitelijke gegevens ze bevatten, hoe waardevoller ze kunnen zijn.

Referral plans: Referral plans geven een beloning aan personeelsleden die erin geslaagd zijn om nieuwe mensen te rekruteren. Ook dat wordt op voorhand vastgelegd (bijvoorbeeld een bepaald bedrag per aangetrokken medewerker).

Rehire: Een voorbeeld van een informeel wervingskanaal is vroeger personeel, de organisatie neemt dan contact op met vroegere medewerkers die ondertussen elders relevante ervaring hebben opgedaan (rehire). Het is belangrijk om goede relaties te onderhouden met capabele werknemers die de organisatie verlaten, vaak om elders hun competenties verder te ontplooien.

Rekrutering: De mensen aantrekken die de organisatie nodig heeft.

Rekruteringsboodschap: De boodschap die de organisatie uitdraagt om sollicitanten aan te trekken.

Rekruteringsfasen: De verschillende stappen in het rekruteringsproces.

Rekruteringsinterview: Dient vooral om de organisatie en de functie te verkopen aan kandidaten, bijvoorbeeld op een career fair.

Rekruteringskanaal: De verschillende kanalen die gebruikt worden om sollicitanten te bereiken, zoals jobboards, sociale media, en bedrijfswebsites.

Rekruteringsstrategie: De strategie die de organisatie hanteert om de juiste kandidaten aan te trekken.

Rekruteringsuitkomst: De resultaten van het rekruteringsproces, zoals het aantal aangenomen kandidaten en de kwaliteit van de nieuwe medewerkers.

Remote assessmentcenter: Virtuele of online assessmentcenters. De kandidaten hoeven niet meer naar een specifieke locatie te komen, maar kunnen overal ter wereld deelnemen aan oefeningen van het consultingbureau via het internet. In de meeste gevallen gaat het over een geïntegreerde ‘day in the life’-oefening. Dat betekent dat de kandidaat vooraf informatie krijgt over zijn organisatie en team. Nadien logt hij aan op de website en begint met het doornemen van zijn fictieve mailbox. Dan lost hij een aantal problemen (caseanalyses) op, bepaalt zijn agenda en neemt deel aan een aantal rollenspelen via videoconferencing. Meestal duurt dat alles ongeveer 2 tot 3 uur. Nadien scoren assessoren dan de via webcam opgenomen rollenspelen. Online assessmentcenters maken ook soms gebruik van textanalytics, muisklik-patronen en fysiologische maten (bijvoorbeeld oogbewegingen) om in kaart te brengen hoe kandidaten te werk gaan om informatie te verzamelen en problemen op te lossen. Die objectieve informatie over beslissingsprocessen wordt dan geïntegreerd in het assesorenrapport. Online en remote assessmentcenters zijn voor selectie zowel als ontwikkeling bruikbaar. Ze leveren grote tijds- en kostbesparingen in vergelijking met de traditionele ‘bakstenen’ (‘brick and mortar’) assessmentcenters.

Remuneratie: Het beleid dat de organisatie zal volgen inzake beloning.

Reservation wage theory: Terwijl voorgaande theorieën voornamelijk pogen het gedrag van werkgevers (de vraagzijde) te verklaren, doet deze theorie voorspellingen over de aanbodzijde (gedrag van werknemers). Specifiek voorspelt ze dat sollicitanten geen functies zullen accepteren waarvan het salaris lager is dan een door hen vooraf bepaald bedrag, hoe aantrekkelijk andere elementen van de functie ook zijn.

Return on investment (ROI): Hoeveel een organisatie terugkrijgt na een bepaalde investering.

Reengineering: Constante zoektocht naar vereenvoudiging van HR-processen.

Revisionisme: Verandering in visie op de mens als werknemer.

RIasoC: Zie ‘General occupational themes’.

Risk-sharing: Het delen van risico’s tussen werkgever en werknemer, bijvoorbeeld door middel van variabele beloning.

Rollenspel: Bij deze techniek wordt trainees gevraagd om bepaalde, hun toegewezen rollen zo goed mogelijk te spelen. De uitgangssituatie, de rolverhoudingen en rolinhouden zijn in grote lijnen vastgelegd.

Roltransitie: Overgang of verandering van rol binnen de organisatie.

S

Sample-model: Onderliggend model om selectietechnieken vorm te geven. De redenering ‘dat gedrag tijdens de selectie een goede voorspeller is voor toekomstig gedrag’ vormt het uitgangspunt. In dat kader worden vragenlijsten, tests, interviews en andere proeven ontwikkeld om belangrijke en representatieve taken uit de functie na te bootsen en bij kandidaten een zo getrouw mogelijke steekproef (sample) van gedrag uit het domein (bijvoorbeeld een functie, een opleiding) op te roepen.

Schaling (rating): Een manier om beoordelingsinstrumenten in te delen. Men maakt hierbij gebruik van beoordelingsschalen.

Scientific management: Taylor is de ‘founding father’ van het scientific management. Met zijn ‘time and motion’-studies wilde Taylor de organisatie zo onafhankelijk mogelijk maken van de arbeiders. De focus ligt op het werk zelf.

Secundaire arbeidsvoorwaarden: De secundaire arbeidsvoorwaarden (benefits) refereren aan collectieve verzekeringen, leaseauto’s (bedrijfswagens), smartphones enzovoort. Vroeger werden die secundaire arbeidsvoorwaarden extralegale voordelen genoemd. Volgens deze traditionele definitie omvat beloning niet de relationele of psychologische uitkomsten (zoals status, werkzekerheid en leermogelijkheden).

Secundairearbeidsvoorwaardenbeleid: Het beleid van een organisatie met betrekking tot secundaire arbeidsvoorwaarden.

Secundairearbeidsvoorwaardenplan: Het aanbod van secundaire arbeidsvoorwaarden vanuit de organisatie.

Secundairearbeidvoorwaardenpakket: De samenstelling van secundaire arbeidsvoorwaarden voor een werknemer.

Select in: Wanneer selectie wordt beschouwd als ‘het vinden van de juiste man op de juiste plaats’.

Select out: Wanneer selectie wordt beschouwd als ‘het zo veel mogelijk buiten houden van ongeschikte kandidaten’.

Selectiecenter: Generatie van assessmentcenters waarbij het accent ligt op het bepalen van de geschiktheid van de kandidaat (ja-neebeslissing). Er ging weinig tot geen tijd naar de ontwikkeling van de kandidaat.

Selectieconstruct: Eigenschappen waarvan we verwachten dat ze vereist zijn voor goede functieprestaties en dat ze zullen bijdragen tot het succes van de onderneming. Wordt gemeten via diverse selectietechnieken. Een voorbeeld is ‘algemene mentale vaardigheid’.

Selectie-instrument: Wordt gebruikt om de constructen daadwerkelijk te gaan meten. Het gaat om concrete operationalisaties van de constructen. Voorbeelden: referenties, cognitieve vaardigheidstests, assessmentcenters.

Selectie-interview: Een informatie-uitwisseling tussen interviewer en geïnterviewde om de geschiktheid van de kandidaat te toetsen. Er is persoonlijk contact aanwezig waarbij de functie en de organisatie gepresenteerd zal worden. Verschillende fasen van het selectie-interview zijn: voorbereiding, begroeting & contact, vragenronde interviewer, vragenronde kandidaat en afsluiting. Het belangrijkste onderscheid binnen selectie-interviews is het onderscheid tussen ongestructureerde en gestructureerde interviews.

Sensitivity panel: Panelleden beoordelen of de items van de (meestal) verbale vereisten van het selectie-instrument geschikt en niet aanstootgevend zijn.

Serie-interview: Eerst een interview met de consultant, dan een interview met de directe leidinggevende en tot slot een interview met de hogere leidinggevende.

Serious games: Virtual reality games. In een virtualrealityomgeving wordt gebruikgemaakt van computertechnologie om gebruikers onder te dompelen in een parallelle wereld. Eigenschappen: navigatiemogelijkheden, hoge mate van interactie en de mogelijkheid tot onderdompeling (immersion).

Sign-model: Model om selectietechnieken vorm te geven. Het sign-model of eigenschapsmodel beoogt met selectietechnieken constructen zoals numerieke intelligentie, extraversie of nauwkeurigheid te meten. Gedrag wordt dus beschouwd als een expressie van relatief stabiele (in tijd en situatie) eigenschappen en karaktertrekken van de kandidaat. Volgens Roe (1983) gaat deze benadering uit van de veronderstelling dat er een soort wetmatig verband tussen de karaktertrekken van mensen en hun gedrag bestaat. Als we de relevante wetten kennen, moeten we slechts de karaktertrekken van de kandidaten bepalen om van daaruit uitspraken over hun gedrag te kunnen deduceren. Daarom stoelt deze benadering op het zogenoemde deductief-nomologisch principe uit de wetenschapstheorie. Voorbeelden van technieken die uitgaan van de sign-benadering zijn cognitieve vaardigheidstests, persoonlijkheidsvragenlijsten en belangstellingsvragenlijsten.

Signaling theory: Volgens deze theorie signaleert de loonpolitiek van een werkgever de aard van het gedrag dat een werkgever bij sollicitanten en werknemers zoekt. Zo zendt een organisatie die ervoor opteert om met opzet een lager basissalaris te betalen dan de concurrenten, maar veel bonussen en mogelijkheden tot promotie en ontwikkeling biedt, een ander signaal uit dan een organisatie die kiest voor een hoog basissalaris zonder bonussen.

Situational judgment test: In SJT’s worden aan de sollicitant werkgerelateerde situaties gepresenteerd, waarna hij of zij de meest passende handelwijze moet selecteren uit een aantal aangeboden responsalternatieven.

Situationeel interview: Legt de klemtoon op hypothetisch gedrag gericht op de toekomst. De interviewer biedt de kandidaten per competentie een situatie aan die voor zou kunnen komen in de functie en vraagt aan de kandidaten wat ze zouden doen als ze zich in die situatie zouden bevinden. Het gaat dus om een gestructureerd interview, aangezien het eenvoudigweg bestaat uit een reeks van situatieschetsen en hypothetische vragen die bij alle kandidaten in dezelfde volgorde worden aangeboden. De interviewer deelt de situatie telkens mondeling mee, noteert kort het antwoord en beoordeelt de effectiviteit ervan op de gemeten competentie. Situationele interviewvragen dienen altijd een dilemma te omvatten (om sociaal wenselijk gedrag tegen te gaan).

Skill-based plan: Een type van persoonsgebonden interne afstemming. Methode zie boek.

Skillblock: Binnen skill-based plan. Ordenen van skills op drie niveaus: basis, gevorderde, specialist. Elk niveau van bepaald gedrag = skill block.

SMART: Doelstellingen formuleer je zo dat ze specifiek, meetbaar, aanvaardbaar, realistisch en tijdsgebonden zijn. We noemen ze ook wel SMART-doelstellingen.

Sociaal kapitaal: De economische waarde van teams, formele en informele netwerken tussen personen in een organisatie.

Sociale netwerksite: Een online platform waar mensen sociale relaties kunnen onderhouden en nieuwe contacten kunnen leggen.

Socialisatie: Verwijst naar het proces waardoor nieuwkomers in de organisatie effectieve personeelsleden worden. Socialisatie treedt al op vóór iemand in een organisatie werkt (de zogenoemde anticipatorische socialisatie). Het rekruteringsproces en de rekruteerder creëren immers verwachtingen over de functie, organisatie, werkvoorwaarden en interpersoonlijke relaties. Zodra het individu gaat werken in de organisatie, kan er een shockeffect optreden. In die tweede fase van socialisatie dienen de manager en collega’s de nieuwkomers te informeren en te ondersteunen, zodat ze hun functie, hun rol en de gestelde verwachtingen leren kennen en begrijpen. In de derde fase begint het personeelslid zich op zijn gemak te voelen bij zijn functie (en haar vereisten) en zijn sociale relaties. Hij is ook in staat om conflicterende eisen van de functie op te lossen. Omdat een individu de drie fasen moet doorlopen om effectief te presteren, investeren organisaties vandaag de dag veel in socialisatie- en oriëntatieprogramma’s.

Sollicitantenpool: Deze bestaat uit de aangetrokken individuen die daadwerkelijk bij de organisatie gesolliciteerd hebben (fase 2 rekruteringsproces).

Sollicitantenpopulatie: De doelgroep van potentiële sollicitanten met gewenste eigenschappen (bijvoorbeeld: diploma, werkervaring, persoonlijkheid) die ze wil overtuigen om te solliciteren (fase 1 rekruteringsproces).

Sollicitatieformulier: Met behulp van zulke formulieren verzamelen organisaties informatie over de gevolgde studies en opleidingen, de werkgeschiedenis (vorige werkgevers, posities, verantwoordelijkheden, reden voor verandering van job), vrijetijdsbestedingen, medische achtergrond, burgerlijke staat en andere familiale gegevens van de kandidaat. Op grond van het sollicitatieformulier en het cv wordt dikwijls een eerste selectie uitgevoerd. Dit is feitenmateriaal.

Specifieke intelligentiefactoren: Eigen aan een bepaalde test, aangeduid met s. Voorbeelden zijn verbaal begripsvermogen, woordvlotheid, geheugen, ruimtelijk inzicht of perceptuele snelheid.

Spillover: Hierbij kunnen effecten van de rekrutering zich manifesteren op andere domeinen, zo zou een persoon die onrechtvaardig behandeld werd tijdens een sollicitatieprocedure kunnen beslissen om nooit meer een product te kopen van die organisatie.

Staffing: Rekrutering en selectie (samen ook wel staffing genoemd) is van strategisch belang omdat het de productiviteit en de winstgevendheid van organisaties positief beïnvloedt.

STAR-model: S(ituatie)-T(aak)-A(ctie)-R(esultaat)-techniek.

Stroombeleid: Het stroombeleid van een organisatie reflecteert de basisfilosofie van de organisatie met betrekking tot de stroom van mensen doorheen de organisatie. We kunnen drie typen stroombeleid onderscheiden.

t

Talentmanagement: Het strategisch management van de stroom van talent door de organisatie. De doelstelling van talentmanagement is te verzekeren dat het nodige talent in de organisatie wordt aangetrokken, behouden, ontwikkeld en gemotiveerd om te werken in de richting van de strategische organisatiedoelstellingen.

Taakanalyse: Die begint met een specificatie van de taken die nodig zijn om de functie uit te oefenen. Dat overzicht van taken wordt dan aangewend om te bepalen welke kennis, vaardigheden en attitudes vereist zijn om de taken uit te voeren. Mogelijke procedures daarbij zijn bijvoorbeeld vragenlijsten, observaties en bestaande documenten.

Taakgedrag: Gedrag dat verband houdt met het volbrengen van de taken en verantwoordelijkheden die geassocieerd zijn met een bepaalde functie. Bij taakgedrag zijn twee kenmerken essentieel: de activiteiten moeten formeel worden erkend als elementen van de functie en de activiteiten moeten bijdragen tot de technische kern van de onderneming.

Taakgeoriënteerde functiestudie: Een benadering waarbij de nadruk ligt op wat het personeelslid doet. Daarom worden taakvragenlijsten ingedeeld bij de taakgeoriënteerde technieken van functiestudie.

Taakvragenlijst: De nadruk ligt vooral op ‘wat het personeelslid doet’. Daarom worden taakvragenlijsten ingedeeld bij de taakgeoriënteerde technieken van functiestudie.

Tandeminterview: Selectie-interview met twee interviewers.

Targeted rekrutering: D.m.v. job en competentiemodeling ontdekt men de cruciale kenmerken waarover een sollicitant moet beschikken, zo kan men de rekrutering afstemmen op bepaalde doelgroepen. Rekrutering gebeurt dus steeds gericht (=targeted recruitment).

Teamtraining: Training met als doel het werken als team te verbeteren.

Technical conferences: Groepsinterviews met leidinggevenden / technische experts.

Technische HRM-activiteiten: Betreffen vooral traditionele HRM-activiteiten die ondertussen op ruime schaal verspreid zijn en toegepast worden, zoals rekrutering en selectie, training, prestatiemeting en salarisadministratie. Hier is een behoorlijk hoog niveau van deskundigheid en kennis ontwikkeld.

Theaterleren: Bijzondere vorm van rollenspel, het zogenoemde ‘theaterleren’, de laatste jaren nogal wat opgang. Niet de trainees, maar professionele acteurs spelen een realistische werksituatie na. De trainees bekijken dat rollenspel net zoals in een theater.

Tiebreakbeleid: Alleen bij gelijke kwalificatie van de sollicitanten, bij voorkeur de kandidaat uit de doelgroep wordt geselecteerd.

Tijd- en bewegingsstudie: Studie waarin Taylor de efficiëntie van productieprocessen wilde verhogen door taken op te splitsen, de tijd van elk proces op te splitsen en uiteindelijk arbeiders vervangbaar wilde maken.

Timing: Het moment waarop bepaalde rekruteringsactiviteiten worden uitgevoerd, kan heel belangrijk zijn voor het succes ervan.

Total quality management (TQM): Synoniem voor integrale kwaliteitszorg (IKZ) = door continue verbetering van alle bedrijfsprocessen klanttevredenheid nastreven.

Tracing en tracking: Cursisten volgen en hun voortgang controleren, bijvoorbeeld bij e-learning.

Trainability tests (kwalificatietests): Tests die een klein deel van de taken van de training simuleren. Een trainability test is een minicursus met een inhoud die representatief is voor de latere training. Je kunt het vergelijken met arbeidsproeven (work samples). Het doel van trainability tests is om na te gaan of trainees in staat zullen zijn om de kennis en vaardigheden van het volledige trainingsprogramma in zich op te nemen.

Trainee readiness: Dat gaat over de vraag of iemand bekwaam is om de training te volgen. Daartoe worden dikwijls trainability tests (kwalificatietests) gebruikt.

Trainee-centered techniek: Trainee-centered technieken vertrekken van een constructivistische visie op leren, waarbij de trainee zelf de kennis ontwikkelt in plaats van voorgekauwde kennis van een trainer te internaliseren. Bijgevolg ligt de verantwoordelijkheid voor het leren voornamelijk bij de trainee. Die is immers meer betrokken bij het aangeven van het tempo, de volgorde, de keuze van de materialen en het algemene management van het leren.

Trainer-centered techniek: Trainer-centered technieken worden gestructureerd door de trainer, die de trainees via een serie lessen, oefeningen, activiteiten en ervaringen leidt in de richting van de verwezenlijking van een set van doelstellingen. Het tempo, de leervorm en de volgorde van de training worden vastgelegd en gecontroleerd door de trainer.

Training: Training is gericht op het aanleren van kennis, vaardigheden en attitudes voor onmiddellijke toepassing in een specifieke functie. Het kan gaan om het optimaliseren van de huidige werkzaamheden, maar ook om toekomstige veranderingen op te vangen.

Trainingsbehoeften: Trainingsbehoeften en -doelstellingen zijn dan ook de conditio sine qua non van een trainingsprogramma. Zonder een specificatie kun je de training niet evalueren.

Trainingsdoelstellingen: Die fungeren als basis om de training concreet te ontwikkelen en om uiteindelijk te evalueren of ze effectief was. Een gedegen trainingsdoelstelling voldoet aan drie voorwaarden:

1. Ze beschrijft de bekwaamheid om een bepaald gedrag te kunnen realiseren. Daarom begint ze met een werkwoord dat de observeerbare handeling beschrijft (bijvoorbeeld: ‘Het opnemen van de temperatuur van een patiënt’).
2. De specifieke voorwaarden zijn aangegeven waaraan het gedrag moet voldoen. Die voorwaarden kunnen bijvoorbeeld verwijzen naar mogelijke beperkingen, omgevingsfactoren, objecten of gereedschappen (bijvoorbeeld: ‘Het opnemen van de temperatuur van een patiënt met een digitale thermometer’).
3. Het criterium wordt aangegeven. Dat gaat over de meetbaarheid van de doelstellingen. Met andere woorden: hoe goed moet de trainee een bepaalde handeling of gedrag uitvoeren om te slagen (bijvoorbeeld: ‘Het opnemen van de temperatuur van een patiënt met een digitale thermometer tot op 0,1 graad nauwkeurig’).

Trainingssimulaties: Een trainingssimulatie bootst essentiële kenmerken van een echte situatie na. Sommige trainingssimulaties repliceren technische werksituaties (bijvoorbeeld een verfijnde vliegsimulator), terwijl andere meer gericht zijn op interpersoonlijke en managementcompetenties.

Transfer: Transfer kunnen we definiëren als volgt: de mate waarin deelnemers aan een training de kennis, vaardigheden en attitudes die ze via de training verworven hebben, toepassen in geschikte settings.

Transferondersteunend klimaat: Aan de ene kant (minst transferondersteunend) bevinden zich managers die eigenlijk niet echt geloven in trainingen, maar de trainees wel toestaan om aan de training deel te nemen. Aan de andere kant (meest transferondersteunend) bevinden zich managers die zelf de trainer zijn van de training in kwestie en dus zeer enthousiast zijn als de trainees het geleerde zullen toepassen op de werkplek.

Tweecarrièregezin: Door de toename van vrouwen op de arbeidsmarkt zien we steeds meer tweecarrièregezinnen: veel gezinnen combineren twee loopbanen (die van de ene en die van de andere partner). Het feit dat de partners allebei werken, kan resulteren in conflicten (over de zorg voor het huishouden en het gezin, al dan niet verhuizen, overwerk, promotie). Tweecarrièregezinnen hebben echter ook implicaties voor de organisatie. Zo zijn leden van zulke gezinnen geografisch minder mobiel en minder flexibel qua roosterplanning. Ze illustreren ook perfect hoe werk en gezin elkaar beïnvloeden. Meestal is er sprake van een spill-overeffect: het ene domein beïnvloedt het andere, in positieve en in negatieve zin. Als mensen goed in hun vel zitten op het werk, zijn ze ook thuis tevredener. Ontevredenheid en stress in de werksituatie leiden, omgekeerd, ook tot fricties in het gezin.

Tweecarrièrepad: Sommige organisaties werken ook met tweecarrièrepaden (dual career path systems). Dat is vooral relevant voor het carrièrepad van specialisten. Die bereiken snel hun eindfunctie en hebben dus weinig carrièremogelijkheden, terwijl het omgekeerde het geval is bij managers. Daardoor raken specialisten dikwijls ontgoocheld na verloop van tijd en verlaten ze de organisatie. Ze kunnen ook een tweede of derde carrière in een volledig ander domein starten. Tweecarrièrepaden geven medewerkers de mogelijkheid om in een technisch carrièrepad te blijven of over te schakelen naar een carrièrepad voor managers. Omdat de paden gelijkwaardige salarissen en toekomstmogelijkheden bieden, wordt verondersteld dat de medewerker het pad kiest dat het best past bij zijn interesses en competenties.

U

Unbranding: Er zijn veel voorbeelden van organisaties die ofwel bestaande percepties over hun employer brand proberen te ontkrachten (unbranding) of aan te passen (rebranding).

Up-or-outsysteem: Hier beginnen werknemers onder in de organisatie en klimmen dan via vastgestelde paden op tot ze hun vastgelegde eindniveau bereiken. Als ze niet promoveren tot dat niveau, moeten ze de organisatie verlaten. Als gevolg van dat systeem is er veel verloop onder in de organisatie en relatieve stabiliteit aan de top.

User experience (UX): De ervaring en tevredenheid van gebruikers bij het interactieproces met een product of dienst, vaak toegepast in de context van digitale interfaces en HR-technologieën.

v

Value proposition: Concept van aanbod, centrale boodschap, gewenste imago als werkgever (aspect van employer branding).

Verticale arbeidsdeling: Houdt in dat er een strakke scheiding wordt doorgevoerd tussen uitvoerend werk aan de ene kant en controlerend en regelend werk aan de andere kant.

Verticale integratie: Een verticale integratie tussen HRM en de organisationele strategie wil zeggen dat de verschillende HRM-activiteiten zo gekozen zijn dat ze bij uitstek gericht zijn op de ondersteuning van de strategische doelstelling van de organisatie.

Verticale loopbaanbeweging: Verwijst naar het opklimmen of afdalen in de hiërarchische niveaus van de organisatie. Opklimmen is de meest traditionele loopbaanbeweging. Promoties en loonsverhogingen zijn er concrete expressies van. Meestal bereiken slechts weinigen de top van de organisatie. Door het ‘platter’ (vlakker) worden van organisaties komt het steeds meer voor dat mensen geen carrièremogelijkheden meer hebben (plateauing). Ook wordt de opgaande beweging niet meer sowieso als succesvol gepercipieerd. Dat bewijst de uitspraak ‘Wat doe je op de hoogste sport van de ladder als je merkt dat de ladder tegen de verkeerde muur staat!’

Verticale transfer: Bij horizontale (analoge) transfer is er transfer naar gelijkwaardige taken op de werkplek, terwijl bij verticale (adaptieve) transfer sprake is van transfer naar ongelijkwaardige taken (structureel verschillende taken) op de werkplek.

Visioning-oefening: Brainstormen over diverse toekomstige scenario’s voor het bedrijf.

w

Walk-in: Bij een spontane sollicitatie: de kandidaat solliciteert spontaan bij de organisatie (walk-in), dus niet naar aanleiding van een bekendgemaakte vacature.

War for talent: Hoe krapper de arbeidsmarkt wordt, hoe meer organisaties met elkaar in concurrentie treden om getalenteerd personeel aan te trekken.

Werkgeversimago: De percepties van individuen omtrent de kenmerkende, centrale en onderscheidende eigenschappen van de organisatie als werkgever.

X-Y-Z

Ziekteverzuim Ziekteverzuim verwijst naar de afwezigheid van werknemers vanwege ziekte. Het is een belangrijke indicator voor de gezondheid en welzijn van medewerkers binnen een organisatie. Ziekteverzuim kan worden gemeten in termen van frequentie (hoe vaak werknemers ziek zijn) en duur (hoe lang ze afwezig zijn).

Zelfsturende teams Zelfsturende teams zijn groepen werknemers die autonoom werken zonder directe supervisie. Deze teams zijn verantwoordelijk voor het plannen, uitvoeren en evalueren van hun werk. Zelfsturende teams bevorderen empowerment, betrokkenheid en flexibiliteit binnen de organisatie.

Zero-based budgeting (ZBB) Zero-based budgeting is een budgetteringsmethode waarbij elke uitgave vanaf nul wordt geëvalueerd en verantwoord. In plaats van te beginnen met het vorige budget en aanpassingen te maken, moeten managers elke uitgave rechtvaardigen alsof het de eerste keer is dat deze wordt voorgesteld. Dit helpt bij het identificeren van inefficiënties en het optimaliseren van middelen.

Zorgverlof Zorgverlof is verlof dat werknemers kunnen opnemen om te zorgen voor een ziek familielid of een persoon in hun zorg. Dit type verlof is vaak wettelijk geregeld en kan variëren in duur en voorwaarden, afhankelijk van de jurisdictie en het beleid van de organisatie.

Zorgverzekering Zorgverzekering is een verzekering die medische kosten dekt voor werknemers. Werkgevers bieden vaak zorgverzekeringen aan als onderdeel van hun secundaire arbeidsvoorwaarden. Dit kan bijdragen aan de gezondheid en tevredenheid van werknemers en helpt bij het aantrekken en behouden van talent.

Zorgvuldigheid Zorgvuldigheid in HRM verwijst naar het nauwkeurig en zorgvuldig uitvoeren van HR-taken en -processen. Dit omvat het naleven van wettelijke vereisten, het waarborgen van eerlijkheid en transparantie, en het minimaliseren van risico’s voor de organisatie en haar werknemers.

Zorgvuldigheidsonderzoek Zorgvuldigheidsonderzoek, ook wel due diligence genoemd, is het proces van het grondig onderzoeken en evalueren van een organisatie of kandidaat voordat een belangrijke beslissing wordt genomen, zoals een overname, fusie of aanwerving. Dit helpt bij het identificeren van potentiële risico’s en het waarborgen van een weloverwogen besluitvorming.

Zorgvuldigheidsverplichting Zorgvuldigheidsverplichting verwijst naar de wettelijke en ethische verantwoordelijkheid van werkgevers om een veilige en gezonde werkomgeving te bieden aan hun werknemers. Dit omvat het nemen van redelijke maatregelen om risico’s te minimaliseren en de gezondheid en veiligheid van werknemers te waarborgen.

0-10

180 graden-feedback

• Dit is een vorm van feedback waarbij de werknemer feedback ontvangt van zichzelf, zijn leidinggevende en zijn collega’s. Het is een beperkte vorm van multisource feedback.

360 graden-feedback

• Bij 360 graden-feedback ontvangt de werknemer feedback van meerdere bronnen, waaronder zichzelf, zijn leidinggevende, collega’s, ondergeschikten en soms zelfs klanten. Dit geeft een uitgebreid beeld van de prestaties en gedragingen van de werknemer.

540 graden-feedback

• Dit is een uitgebreidere vorm van 360 graden-feedback waarbij ook leveranciers en partners van joint ventures betrokken worden in het feedbackproces. Dit biedt een nog breder perspectief op de prestaties van de werknemer.

720 graden-feedback

• Dit is de meest uitgebreide vorm van feedback waarbij naast alle bronnen van 540 graden-feedback ook de familie van de werknemer (zoals partner, broers en zussen) wordt betrokken. Dit geeft een zeer compleet beeld van de werknemer, zowel professioneel als persoonlijk.