Voor het goed functioneren van een organisatie is de tevredenheid van de medewerkers van groot belang. Ontevreden medewerkers zijn vaak niet of minder gemotiveerd en zullen daarom minder hun best doen om van de organisatie een succes te maken. Maar hoe zorg je ervoor dat jouw medewerkers tevreden zijn? Door een goed salaris? Door regelmatig complimenten te geven? Door flexibele werkuren? Pim Elfferich beschrijft in zijn boek ‘Hoera, het is weer maandag!’ algemene principes rond medewerkerstevredenheid en interne communicatie. In medewerkerstevredenheidsonderzoeken (MTO’s) wordt onderzocht hoe de werknemers tegenover de organisatie en het werk dat ze doen staan. De volgende clusters worden behandeld in MTO’s:
- Algemene tevredenheid: Dit cluster geeft aan welk cijfer de medewerker gemiddeld geeft aan zijn of haar tevredenheid over de organisatie. Dit wordt niet berekend door het gemiddelde te nemen van de andere clusters, maar is een apart cijfer zodat het beter weergeeft wat de subjectieve ervaring van de organisatie is van de werknemer.
- Werkzaamheden: Hieronder vallen de inhoud van het werk, de afwisseling en de uitdaging. Een lage score betekent een lagere tevredenheid over de werkzaamheden. Dit is voor veel organisaties een belangrijk onderdeel. Het is per groep medewerkers verschillend welke werkzaamheden interessant zijn. Zo zal de één inhoudelijke taken belangrijker vinden, en de ander meer gericht zijn op commerciële taken.
- Collega’s: Het gaat hierbij om de onderlinge samenwerking, de sfeer, het overleg, de medewerking binnen een afdeling et cetera. In MTO’s scoort deze categorie vaak goed, omdat medewerkers er zelf meestal voor willen zorgen dat er een prettige sfeer heerst.
- Leidinggevende: Deze score gaat over wat de medewerkers vinden van de leiding die ze ontvangen. Hieronder valt leiderschapsstijl, feedback geven, mate van delegeren, mate van informeren, functioneringsgesprekken houden et cetera. De score geeft aan in hoeverre de leiderschapsstijl aansluit bij de medewerkers. Bij een slechte score is het belangrijk dat er gekeken wordt naar het verschil tussen de stijl van de manager en de verwachtingen en behoeftes van de medewerkers.
- Ontwikkelingsmogelijkheden: Hieronder vallen ontwikkelingen in de werkzaamheden, het loopbaantraject, inhoudelijke en sociale ontwikkelingen en de opleidingsmogelijkheden. Een lage tevredenheid kan ook hoeft niet te betekenen dat al deze onderdelen ontbreken, in sommige gevallen is er nog weinig over bekend en moet er beter worden gecommuniceerd over de mogelijkheden die er zijn binnen de organisatie.
- Beloning: Onder beloning vallen het salaris, de secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden en de duidelijkheid en eerlijkheid van de beloningen. Tegen de verwachting heeft dit onderdeel weinig invloed op de algemene tevredenheid.
- Organisatie: De cultuur van de organisatie, de doelstellingen van de organisatie en het vertrouwen in de leiding vallen in deze categorie. Een hoge score op dit onderdeel betekent een hogere loyaliteit aan de organisatie.
- Arbeidsomstandigheden: Dit zijn de fysieke en psychische omstandigheden. Hoe is de werkomgeving, zijn er genoeg middelen om het werk goed te doen, hoe is de verlichting, hoe is de veiligheid et cetera. De invloed van deze categorie op de algemene tevredenheid is meestal niet heel groot.
- Werkdruk: Onder dit onderdeel vallen de hoeveelheid werk die een medewerker moet verrichten en binnen welke tijd dit moet gebeuren. Daarnaast vallen ook andere stressverhogende factoren, zoals de zwaarte van de functie, in deze categorie. Het beoordelen van de werkdruk binnen de organisatie is erg subjectief. Deze categorie is daarnaast erg bepalend voor de algemene tevredenheid. De één zal het fijn vinden om onder hoge druk te werken en zal niet tevreden zijn als de werkdruk laag is. Anderen zullen juist stress krijgen van hoge werkdruk en zijn dan ontevreden.
Wilt u hulp bij het verhogen van de tevredenheid op uw afdeling? GORTcoaching biedt teamcoaching aan voor organisaties! Boek nu een gratis oriëntatiegesprek met één van onze coaches.
